Apreciada comunidad universitaria quiero brindarles un saludo especial de bienvenida a todos en el inicio del año 2026, el cual evidencia algunos desafíos internos y externos que enfrentaremos en los próximos años por situaciones sociales, políticas, demográficas, económicas y tecnológicas. Uno de ellos con el que recibimos el año fue lograr un acuerdo justo, equitativo y responsable con las asociaciones sindicales sobre el incremento salarial, el cual determinaba riesgos financieros para la institución por causa de dictámenes gubernamentales. Esas decisiones se acompañaron de otros esfuerzos por mantener unas tarifas de matrícula competitivas y discrecionales en beneficio de nuestros estudiantes. Pero hay que recordar que en estos últimos cinco años también enfrentamos otros retos de gran magnitud, sorteados gracias a las estrategias del Plan de Desarrollo 2021-2025, tales como la pandemia, el estallido social, la crisis del sector educativo privado, los cambios demográficos de la población juvenil, la desfinanciación del ICETEX, entre otros, que gracias a nuestros valores institucionales, siempre se gestionaron desde un sentido humano, característico del quehacer académico y administrativo de la institución en aras de la calidad, la convivencia y el bienestar. Son esas situaciones las que revitalizan lo que somos y nuestros valores universitarios.

Quiero destacar del Plan de Desarrollo que cerramos el año pasado, varios logros de los cuales el más relevante fue un aumento sustancial de nuestra oferta académica, lo que permite que hoy la Universidad crezca a tasas positivas en número de matriculados y tenga mayor cobertura regional en Colombia, al tiempo que ha permitido la presencia en nuestros programas de pregrado y posgrado de estudiantes y profesores de diversos países del mundo. Con esta estrategia nos anticipamos oportunamente a la crisis que atraviesan buena parte de las instituciones privadas de educación superior. También es de resaltar la obtención de la acreditación institucional por ocho años, así como la acreditación de gran parte de nuestros programas académicos. La calidad siempre ha sido un baluarte del reconocimiento institucional que tiene hoy la universidad a nivel nacional. Con este Plan también se concretaron transformaciones sustanciales en otros aspectos como el posicionamiento de la investigación en espacios de difusión y divulgación científica, la consolidación de la proyección social en el entorno nacional, con un despliegue importante de la innovación y la cooperación internacional. Así mismo, logramos una ampliación de los servicios universitarios, el mejoramiento de nuestra infraestructura física y tecnológica, la estabilidad financiera de la institución reflejada en el crecimiento del patrimonio, el capital de trabajo y un bajo endeudamiento, además, una rendición de cuentas oportuna, basada en el diálogo y la democracia, lo que ha consolidado las relaciones con los estamentos, fortaleciendo nuestro sistema de gobierno corporativo.

Durante 2025 construimos un nuevo Plan de Desarrollo proyectado a cinco años que nos ayudará a enfrentar desafíos que se presenten en el futuro para lograr que la Universidad siga posicionándose, fortalezca su trayectoria, visibilidad y compromiso social, afiance el sello humanista, y afronte la transformación digital, la inteligencia artificial y las tecnologías emergentes. Con el Plan nos encaminamos a seguir promoviendo la pertinencia y calidad académica, impulsando el desarrollo humano y bienestar, y afianzando la gobernanza, gestión y sostenibilidad de la institución. El Plan tuvo una amplia participación en su fase de formulación y esperamos continuar con ese espíritu colaborativo para ponerlo en marcha.

Invito a toda la comunidad universitaria a sumarse a este nuevo proyecto de desarrollo que nos asegure seguir siendo una universidad sostenible que transforma vidas a través de la educación, trabajando para generar oportunidades, y sintiéndonos orgullosos de ser parte de la mejor institución educativa del eje cafetero.

Duván Emilio Ramírez Ospina - Rector

Presentamos un resumen de los principales avances de la Universidad sobre una historia que se contará a lo largo del documento, por ello invitamos a toda la comunidad universitaria a conocer detalles del informe y hacer sus aportes en los espacios de diálogo que se dispondrán para su socialización. Durante el año 2025 la Universidad de Manizales concluyó su Plan de Desarrollo 2021-2025 con un nivel de cumplimiento global de metas del 95,99%. Durante este quinquenio, la institución experimentó una transformación profunda, expandiendo su oferta académica de 59 a 114 programas, lo que equivale a un aumento del 93% desde 2020. Esta expansión se vio reflejada en un crecimiento promedio de matrículas del 5% en 2025, impulsado principalmente por la modalidad virtual. Es una cifra importante en un panorama de país donde las Instituciones de Educación Superior -IES, aumentaron sus matrículas en 1,38% en las públicas y al -0,22% en las privadas. Actualmente, el 47% de los estudiantes de la universidad se encuentran en la modalidad virtual, y el alcance territorial se ha extendido de tal forma que casi la mitad de los matriculados reside fuera de Caldas, principalmente en ciudades como Bogotá y Cali. Al cierre del segundo semestre de 2025, la universidad alcanzó la cifra histórica de 2.054 nuevos matriculados, manteniendo una tasa de deserción del 7,32%, por debajo de la media nacional del 9% según el último reporte del Ministerio de Educación.

En el ámbito de la excelencia, la Universidad consolidó su prestigio al recibir la Acreditación Institucional por 8 años, vigente hasta 2032, y lograr que el 68% de sus programas acreditables cuenten también con dicho reconocimiento. El liderazgo en investigación mostró avances significativos, se cuenta con 133 investigadores reconocidos y el 84% de sus grupos de investigación están clasificados en las categorías más altas (A y A1). Un dato sobresaliente es que el 66% de la producción de artículos científicos se ubica en los cuartiles Q1 y Q2, una mejora sustancial frente al 17% registrado hace cinco años. Además, la formación de alto nivel se fortaleció con un total de 573 estudiantes de doctorado, lo que representa un crecimiento del 83% respecto al año anterior, siendo una de las instituciones con más estudiantes de doctorado del país. Por su parte, la gestión de proyección social generó recursos por más de 18 mil millones de pesos, con un impacto regional importante en ocho departamentos en el entorno social y empresarial.

En cuanto al bienestar y la gestión humana, el 53% de la comunidad estudiantil recibió algún tipo de beneficio o beca durante 2025, valorado en 29 mil millones de pesos anuales por erogaciones directas o ingresos no causados. También se notó un avance en la consolidación de la planta de profesores y administrativos frente al número de estudiantes y en concordancia con parámetros nacionales de contratación, conservando la cohesión institucional y un adecuado clima laboral según la última medición el año pasado. La Universidad en 2025 contrató más de mil trabajadores entre profesores y administrativos y otra cifra considerable de ochocientas cincuenta contratistas para proyección social, aportando casi el 1% del empleo de Manizales. La infraestructura física y tecnológica también dio pasos importantes con el aumento del ancho de banda a 2 Gbps y la intervención de más de cinco mil metros cuadrados en la planta física. Un avance estratégico hacia la sostenibilidad fue la aprobación del proyecto de paneles solares, que permitirá una autonomía de generación eléctrica del 80%. Finalmente, la solidez financiera de la institución se hizo evidente con ingresos por más de 114 mil millones de pesos, un aumento de la liquidez, el fortalecimiento patrimonial y la reducción de la única deuda de la institución a solo el 12,3% del monto inicial, asumida para la construcción de la Torre Emblemática, proyectando su pago total para 2027.

Todos estos avances reflejan un aumento considerable en capacidades y procesos en los últimos cinco años, en un escenario donde las matrículas en el entorno nacional de IES privadas ha disminuido, se están generando cambios demográficos considerables y la educación superior advierte transformaciones complejas del sistema educativo. Por ello durante el año anterior se propuso un nuevo Plan de Desarrollo con horizonte al año 2030, con una apuesta retadora para continuar promoviendo la pertinencia y calidad académica, el desarrollo humano y bienestar, y la gobernanza gestión y sostenibilidad.

Uno de los resultados más destacables de los últimos cinco años en la Universidad de Manizales fue la consolidación de una oferta académica amplia y diversa, lo que obedece a estrategias proyectadas en el Plan de Desarrollo 2021-2025. Desde 2020 a la fecha, la Universidad pasó de 59 a 114 programas, equivalente a un incremento del 93%, aclarando que muchos registros calificados obtenidos fueron producto de la ampliación de modalidades de programas existentes o en niveles de formación donde ya había experiencia de las escuelas y facultades.

En materia de registros calificados, durante el 2025 fueron otorgados por el Ministerio de Educación Nacional ocho programas nuevos, todos en modalidad virtual, de ellos, dos fueron doctorados, cuatro especializaciones, una maestría y un pregrado. Además, se radicaron trece nuevos programas los cuales están a espera de resolución, con lo que se estima que durante el 2026 la universidad consolide una oferta de 127 programas.

En Colombia el crecimiento de la oferta académica entre 2021 y 2025 fue del 21%, si se considera que para el año 2021, habían 287 Instituciones de Educación Superior (IES) que ofertaban 13.964 programas activos, la mayoría de ellos presenciales (91%), mientras que, para el segundo semestre de 2025, habían 295 IES ofreciendo 16.931 programas activos, de los cuales el 83% eran presenciales.

Una realidad del sistema educativo colombiano es que a pesar del crecimiento de la oferta académica, ésta no se corresponde con el aumento de las matrículas, porque mientras el país aumentó casi tres mil programas, la cantidad de matriculados solo creció al 1,38% en las IES públicas y al -0,22% en las privadas. En el caso de la Universidad de Manizales, durante 2025 las matrículas crecieron en un promedio del 5%, especialmente jalonado por la virtualidad (17%), lo que es un aumento mayor que el eje cafetero, donde las universidades han decrecido al -0,47%.

Esta situación plantea varios retos para el futuro en un panorama de mayor competencia entre las IES, menor población en edad escolar, una participación creciente de universidades extranjeras compitiendo en Colombia, tanto en modalidades virtuales como presenciales, y un aumento importante de instituciones de educación para el trabajo y el desarrollo humano (ETDH) que ganan importancia en la formación técnico laboral. Son hechos que marcan tendencia en las preferencias de la población para acceder a formación profesional y obligan a la Universidad a replantear estrategias más flexibles, con procesos más cortos, prácticos, aplicables y articulados al enganche laboral de la población juvenil.

A pesar de las circunstancias, la Universidad de Manizales recuperó durante 2025 la estructura estudiantil que tenía antes de la pandemia con cerca de ocho mil estudiantes por periodo académico. El crecimiento más relevante se dio en doctorados que en la vigencia del Plan de Desarrollo 2021-2025, tuvo un incremento promedio del 12,5%, especializaciones 12,8% y maestrías el 5,9%, mientras que el nivel de pregrado decreció al –0,6%. A continuación se presenta la cantidad de estudiantes que se recuperaron desde 2020, lográndose invertir la tendencia de disminución de matrículas que afecta hoy a la mayor parte de universidades privadas del país.

Desagregando esos datos es posible ver de manera clara los resultados de la gestión y los aportes de los programas que se crearon dentro de la estrategia del Plan de Desarrollo 2021-2025. En la actualidad más de la tercera parte (35%) de los estudiantes matriculados corresponde a programas de reciente creación, y esto considerando que al segundo semestre de 2025 solo estaban en operación 91 programas de los 114 con registro calificado. Estos resultados representan más de 27 mil millones al año, equivalentes al 24% de los ingresos de la Universidad. Solo para 2025, los ingresos operacionales por estudiantes nuevos fueron del 11% del ingreso total.

La Universidad se consolida cada vez más como una institución con vocación virtual si se tiene en cuenta que el 2025 cerró con el 47% de estudiantes en esa modalidad. En buena medida la oferta académica virtual ha situado la institución a competir con otras universidades en varias regiones del país, al punto que hoy la mitad de nuestros estudiantes son de fuera del departamento de Caldas (49%), especialmente de ciudades como Bogotá (10%), Cali (4%), Pereira, Pasto, Medellín, Armenia y Bucaramanga. Incluso duplicamos la cantidad de estudiantes extranjeros matriculados en los últimos cinco años (1,4%).

El crecimiento de la matrícula se ha complementado con estrategias de acompañamiento integral, gestión comercial focalizada y un fortalecimiento de la experiencia estudiantil para mitigar la deserción y mantenernos por debajo del 8%, lo que se explicará en el capítulo de bienestar.

Durante 2025, fortalecimos nuestra estrategia del "Lead al Aula", fundamentada en una mejor focalización de los recursos de la pauta digital y eficacia en la conversión de matrículas. La gestión comercial se centró en el desarrollo de actividades como la participación en ferias universitarias, visitas a colegios y empresas, recorridos guiados por el campus, e invitaciones a vivir la experiencia en la Universidad mediante las estrategias "Profesional por un día" y "Conéctate a la U". A esto se sumó la gestión integral de la pauta publicitaria, alineada con la estrategia "Lead al Aula", y la ejecución de campañas en medios tradicionales. Estas acciones, complementadas con estrategias como la admisión directa y el pronto pago, permitieron recolectar más de 115.000 datos de personas interesadas en la oferta educativa de la Universidad.

Como resultado, se logró un incremento del 8% en el número de inscritos y un total de 3.880 nuevos estudiantes matriculados, de los cuales 1.826 corresponden al periodo 2025-1 y 2.054 al periodo 2025-2. Lo anterior permitió que el año 2025 tuviera el mayor récord de nuevos matriculados en la historia de la Universidad. Estos resultados se obtuvieron mediante un manejo eficiente de los recursos, alcanzando un costo de adquisición del 40,35% de un SMMLV, al tiempo que se incrementó el número de interesados y mejoró la tasa de conversión de estudiantes admitidos, la cual se ubicó en un 79%. En términos generales, esto permitió matricular un mayor porcentaje de personas interesadas con una menor inversión en la atracción de cada estudiante.

De manera complementaria, avanzamos en procesos de actualización de la línea gráfica institucional, el Manual de Marca de la Universidad de Manizales y la construcción del manual de marca de #SomosUManizales. Asimismo, se actualizó la matriz de comunicaciones y se mejoró la experiencia de usuario y la interfaz gráfica del sitio web, todo ello para fortalecer la imagen institucional y la marca con fines comerciales.

Si bien tenemos 114 programas activos, hoy la Universidad funciona con 91, porque muchos de ellos apenas están en proceso de inicio de operaciones o aún están en fase preoperativa terminando de ajustar módulos y contenidos para el inicio de la fase comercial. Durante 2026 se hará una revisión de la viabilidad de programas y sus ciclos de vida con la finalidad de consolidar la oferta académica y hacer un mejor aprovechamiento comercial. Bajo esas consideraciones estimamos que durante los próximos cinco años, con la oferta académica proyectada, mantendremos la meta de matrículas por encima de 8 mil estudiantes por semestre para cumplir con las expectativas presupuestales de sostenibilidad de la institución.

Durante el año 2025 celebramos muchos reconocimientos, pero el más importante de todos fue recibir la Acreditación Institucional de alta calidad por 8 años, lo que demuestra la madurez y consolidación que tiene la Universidad en su sistema de gestión. La resolución 8202 del 22 de abril de 2025 da cuenta de una institución coherente con sus principios, valores, misión y visión, destacando además avances en investigación, proyección social, mitigación de la deserción, graduación oportuna, avances en el dominio de una lengua extranjera y mejores resultados en pruebas Saber PRO. De manera particular el Consejo Nacional de Acreditación (CNA) destacó las prácticas de gobernanza participativa y un sistema de gestión orientado a la mejora continua que han permitido una expansión significativa de la oferta académica, así como una fuerte presencia en todo el país gracias a la oferta de programas en modalidad virtual. También se resaltaron los avances en infraestructura física y tecnológica, así como una estructura financiera fortalecida por el aumento de los ingresos en proyección e investigación.

En el ámbito académico y científico se evidencia que la institución sobresale por bajos índices de deserción —por debajo de la media nacional— y por una investigación de alto impacto que incluye patentes, centros reconocidos por Minciencias y una creciente visibilidad en revistas indexadas de alto impacto. La proyección social y la innovación se materializan en el centro UMLab y en alianzas estratégicas que han cuadruplicado la ejecución de proyectos. De acuerdo con el CNA, la universidad demuestra un impacto real en el entorno, sus egresados no solo poseen altas tasas de empleabilidad y emprendimiento, sino que ocupan posiciones clave en la gestión pública y privada, reafirmando el liderazgo institucional en el desarrollo humano y regional.

Como un acto de reconocimiento a toda la comunidad académica por ese logro institucional, se realizó una fiesta donde se vincularon estudiantes, profesores, graduados y administrativos. Además se hizo un reconocimiento a los colectivos de todos los programas acreditados que tenía la universidad en 2025, otorgándoles una nota de estilo a los profesores y administrativos que participaron en dichos procesos. El reconocimiento también se hizo con empresarios e instituciones aliadas, además se crearon unas becas de doctorado como una manera de retribuir a la ciencia los logros de la Universidad.

Como resultado del proceso de autoevaluación integral con fines de acreditación institucional, se radicó el plan de mejora y mantenimiento de la Universidad, el cual de manera articulada con el Plan de Desarrollo 2026-2030 orientará el camino de la institución de cara al mejoramiento continuo y la alta calidad.

Con respecto a los programas académicos acreditados, contamos con el 68% de los programas acreditables con acreditación, y estamos a la espera de dos resoluciones de programas que se sometieron a procesos de autoevaluación con fines de acreditación de alta calidad durante el 2025, tales como la Maestría en Tributación y Maestría en Educación y Desarrollo Humano (Sabaneta). En comparación con las anteriores acreditaciones, la universidad hoy cuenta con 23 programas acreditados.

Por otra parte, en noviembre de 2025 atendimos una visita de la Subdirección de Inspección y Vigilancia del Ministerio de Educación Nacional, como parte de las actividades rutinarias de dicho organismo. Esta visita fue de carácter preventivo y estuvo centrada en los procesos académicos y administrativos de las cuatro especialidades médico-quirúrgicas que tiene hoy la Universidad. La visita se atendió satisfactoriamente según los requerimientos y evidencias solicitadas por parte de las inspectoras, destacando la solidez de estos posgrados en sus procesos de admisión, el desarrollo de las actividades académicas y las prácticas clínicas.

Con relación al Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001 durante el año 2025 se realizó acompañamiento y gestión permanente a todos los procesos en diferentes momentos para el fortalecimiento de los planes de mejora y la actualización de las matrices de riesgo, además como parte de la evaluación y seguimiento se realizaron dos auditorías con entes externos; en ambas auditorías no se encontraron hallazgos de no conformidad, pero si algunas observaciones y fortalezas que fueron incorporadas en los planes de mejora de cada una de las áreas, lo cual demuestra la capacidad para asegurar la mejora continua y el cumplimiento de los objetivos estratégicos institucionales.

Durante el año también se hizo un seguimiento a los planes de mejora y mantenimiento de los programas acreditados, así como al fortalecimiento de la medición del desempeño de los procesos, a través de la estandarización de indicadores y sus mecanismos de control como los tableros de control en Power BI para asegurar centralización y acceso a la información en actividades de autoevaluación y mejoramiento continuo.

Durante el año 2025 se fortaleció el relacionamiento interinstitucional en los temas asociados al aseguramiento de la calidad, particularmente con la participación en la Red de Instituciones de Educación Superior para el Aseguramiento de la Calidad RIESAC, donde colaboramos con varias instituciones en el marco del tercer encuentro nacional llevado a cabo en Bogotá en el mes de noviembre, en esta red la Universidad coordinó el nodo eje cafetero. Desde RIESAC se impulsaron conversaciones, investigaciones y se comparten buenas prácticas que favorecen la gestión de la calidad dentro de la Universidad. Además, se participó en el encuentro nacional de vicerrectorías académicas en Medellín liderado por ASCUN, donde uno de los temas relevantes era el aseguramiento de la calidad y su impacto en la gestión académica en las instituciones de educación superior.

Finalmente, en el mes de febrero de 2025 se realizó una visita al instituto latinoamericano y del Caribe de Calidad en Educación Superior y a Distancia - CALED en Ecuador con el fin de reconocer su modelo de virtualidad, sus sistemas de autoevaluación para la modalidad virtual, lo cual nos servirá como referente para diseñar una estrategia valorativa con fines de mejoramiento continuo para la modalidad virtual. Dicha apuesta fue conversada en el comité central de currículo y se está trabajando de manera articulada con la vicerrectoría, el instituto pedagógico, la dirección de docencia y el CEDUM para su implementación durante 2026.

La gestión académica y curricular en la institución se ha consolidado como un proceso de construcción colectiva abierto a la reflexión y diálogo con la comunidad universitaria para integrar miradas multidisciplinares de la educación, potenciar la flexibilidad de los procesos formativos, realizar lecturas de entorno permanentes y garantizar calidad académica que transversalice la labor docente y administrativa en los campos de formación.

Como parte de esta estrategia central, en el 2025 se inició la transición del Instituto Pedagógico, antes adscrito a la Facultad de Ciencias Sociales y Humanas, hacia la Vicerrectoría, lo que posibilitó un mayor posicionamiento de esta área en relación con los demás campos formativos y fortaleció la capacidad de irradiar y acompañar, pedagógicamente, los procesos de todas las facultades. Este hito ha favorecido la mirada sistémica que se requiere sobre los desafíos de la docencia, la reflexión curricular y las metodologías de evaluación de la enseñanza y el aprendizaje.

Esta iniciativa ha apalancado la creación de un ecosistema integrado de procesos de asesoría, consultoría y apoyo que permean el pensamiento educativo, el currículo, la evaluación y la pedagogía universitaria con un enfoque transversal y con base en la categoría de diversidad que se desenvuelve en dos grandes ámbitos de acción: 1) el acompañamiento pedagógico directo y 2) el apoyo y asesoría curricular con proyección hacia el aseguramiento de la calidad.

Frente al primer ámbito, el Instituto desarrolló acciones formativas y de acompañamiento situado orientadas al fortalecimiento de la docencia universitaria. Entre estas iniciativas se destacan el Diplomado en Docencia Universitaria, con un sistema de mentorías que formó en el 2025 a 176 profesores (internos y externos); la Ruta Formativa Docente que permite el apoyo a la Dirección de Docencia mediante las estrategias "Bootcamps pedagógicos" y "Es tiempo de formación docente", con las que se beneficiaron más de 100 profesores en práctica pedagógica, didáctica, currículo, evaluación, educación inclusiva y PedagogIA.

Esta última estrategia denominada PedagogIA (Inteligencia Artificial aplicada a la Pedagogía), se consolida como una línea estratégica para el uso ético y reflexivo de estas tecnologías. Su enfoque integra la formación docente en herramientas de IA con los marcos institucionales de calidad y evaluación, promoviendo una práctica pedagógica innovadora, responsable y con profundo sentido formativo.

En relación con el segundo ámbito, apoyo y asesoría curricular, el Instituto robusteció su articulación con la Dirección de Docencia mediante procesos de revisión, actualización y acompañamiento a los Proyectos Educativos de Programa (PEP) y ha actuado como soporte técnico-pedagógico para el aseguramiento de la calidad. Este componente contribuye a mantener la coherencia entre propósitos formativos, estructura curricular, estrategias didácticas y evaluación, logrando en 2025:

• Una revisión completa del estado de 23 Proyectos Educativos de Programa (8 de pregrado y 15 de posgrado).
• La actualización de un formato unificado para PEP.
• El acompañamiento a 11 programas en la construcción y actualización de PEP.
• Revisión de coherencia curricular.
• Apoyo técnico-pedagógico a 25 programas en procesos de aseguramiento (nuevos registros, renovaciones y modificaciones) con cobertura en pregrados, maestrías y doctorados.

La categoría de diversidad en esta apuesta de acompañamiento pedagógico ha sido crucial porque desde la estrategia de una educación en y para la diversidad, liderada por la Vicerrectoría, el Instituto Pedagógico y la Escuela de Educación de la Universidad de Manizales, se ha consolidado como un eje transversal de los acompañamientos pedagógicos en los diferentes procesos académicos. Tras varios años de gestión, el 2025 representó el periodo de maduración de este proceso, permitiendo traducir las reflexiones de la comunidad universitaria en instrumentos estratégicos, uno de ellos la Política de Educación en y para la Diversidad y su correspondiente Plan de Acción.

Desde el ecosistema de acompañamiento pedagógico, la diversidad se acoge como principio formativo y trasversal que se constituye como un criterio clave para la transformación de prácticas pedagógicas y curriculares. En 2025 se adelantaron acciones de atención, flexibilización curricular y fortalecimiento institucional en prevención y respuesta a violencias basadas en género como se ampliará en el capítulo de bienestar. Puntualmente, se logró:

• El acompañamiento pedagógico y curricular basado en la atención y flexibilización con 2 programas específicos, orientados al desarrollo de estrategias pedagógicas inclusivas.
• La Comisión Pedagógica de Género, desde la que se actualizó el "Protocolo Integral de Prevención, Reconocimiento y Atención de las Violencias Basadas en Género", incorporando el enfoque antirracista y de ciclo de vida, y desarrollo de una campaña comunicativa de sensibilización en los baños institucionales.

Frente a la flexibilidad en la gestión académica y curricular, durante el año 2025 se abrió el diálogo con los distintos estamentos institucionales, conversaciones que son canalizadas en comités, instancias y eventos de carácter académico. Como resultado de este diálogo estamentario, se implementaron acciones concretas alineadas con las necesidades de la población estudiantil, tales como ajustes razonables en currículo y procesos evaluativos para atender los diferentes procesos de aprendizaje.

También durante 2025, se destaca el fortalecimiento de las rutas de homologación mediante la oferta de cursos gratuitos en la plataforma Opened, la cual en 2025 otorgó 1.544 certificaciones y 1.855 constancias para homologación. Estas cifras representan un incremento histórico del 235% en comparación con el año 2024, ratificando la excelente acogida de los cursos MOOC (Massive Online Open Courses) como una herramienta efectiva de flexibilización curricular y autonomía en el aprendizaje.

De igual modo, durante 2025, se aprobó la propuesta de microcredenciales para la Universidad de Manizales como una estrategia para certificar competencias y flexibilizar rutas de formación, integrando contenidos que responden a las necesidades locales y regionales desde el ámbito social, cultural, político y económico. Las microcredenciales, como expresiones formativas flexibles, están alineadas con los contenidos actualizados de cada uno de los programas y alineadas a las necesidades del mercado y la sociedad.

Estas microcredenciales, por su carácter interdisciplinar, posibilitan la articulación efectiva de los campos de conocimiento y promueven trayectorias formativas modulares y acumulativas, facilitando tanto el aprendizaje continuo como el acceso a nuevas oportunidades educativas y laborales. En la universidad, luego de la aprobación de dicha política, se implementarán de la siguiente manera durante los próximos años:

Por otra parte, durante 2025 logramos avanzar en la consolidación de un modelo curricular y de evaluación por Resultados de Aprendizaje, gran parte de la gestión se centró en la promoción y evaluación de los procesos académicos de formación. El Comité Central de Currículo lideró la revisión de la ruta de articulación para la estructuración de competencias, perfiles y Resultados de Aprendizaje (RA). Este esfuerzo se complementó con el diseño de un modelo de evaluación que permite identificar los niveles de progreso de los estudiantes a lo largo de su formación.

Asimismo, se propusieron instrumentos de evaluación, actualmente en revisión por el Consejo Académico, diseñados para operativizar el ejercicio evaluativo en coherencia con los sistemas institucionales existentes. Como resultado de este proceso, liderado por la Vicerrectoría, el Instituto Pedagógico y el CEDUM, se definieron los lineamientos para el perfil global de egreso, así como las competencias institucionales y transversales que deben distinguir a los graduados de la Universidad de Manizales.

Como parte del fortalecimiento en la evaluación de competencias, durante 2025, se acompañó el proceso de inducción de estudiantes a través de la Ruta UManizales Pro, en donde se contó con la participación de 523 estudiantes, 258 en el primer semestre y 265 en el segundo. A los estudiantes se les hizo una estrategia orientada a la sensibilización y familiarización frente a las competencias genéricas valoradas en las pruebas de Estado Saber Pro. La jornada tuvo como propósito generar una línea base sobre el nivel de desarrollo de las competencias genéricas (Lectura Crítica, Razonamiento Cuantitativo, Competencias Ciudadanas y Comunicación Escrita), a través de un circuito por bases temáticas acompañado por docentes, la Red de Consejeros estudiantiles, Vicerrectoría y el equipo de la Dirección de Docencia. Esta metodología permitió que los estudiantes rotaran por diferentes espacios formativos fortaleciendo la comprensión de la estructura y sentido de las pruebas. Además las actividades de sensibilización permitieron identificar tendencias generales en el desarrollo de competencias al ingreso y generar insumos para el diseño de estrategias de acompañamiento temprano y articular la Ruta UManizales Pro con el proceso institucional de inducción estudiantil.

Por medio de las estrategias implementadas se ha notado en los últimos años un mejor desempeño en las pruebas del ICFES donde hay un repunte en el puntaje global. De manera reciente se han obtenido mejores desempeños en segundo idioma y lectura crítica. Claro está que debemos seguir promoviendo mejores desempeños en competencias de razonamiento cuantitativo y comunicación escrita. Aun así la universidad ha tenido un promedio mucho mejor que la media nacional en todas las IES. A la fecha de edición de este informe el ICFES aún no había publicado los resultados correspondientes al año 2025 por medio de la plataforma de Prisma.

El desempeño en segunda lengua en parte obedece a las políticas que se han promovido en la universidad para la internacionalización del currículo, la movilidad y las estrategias pedagógicas, especialmente en segunda lengua y comunicación escrita. Precisamente en 2025 se adelantó la construcción de lineamientos para la Política de Lengua Extranjera con Énfasis en Inglés para toda la comunidad universitaria. Dicha política pretende generar integralidad e inclusividad, promover la internacionalización, interculturalidad y multilingüismo y aportar a la calidad académica; está orientada a todos los estamentos, favorece la inmersión, procesos formativos, cooperación internacional, proyección social, investigación y la certificación de competencias en lengua extranjera.

Por otra parte, durante 2025, la Oficina de Relaciones Interinstitucionales e Internacionales consolidó un modelo de internacionalización estratégico articulado y evaluable, alineado con el Plan Estratégico de Internacionalización diseñado en el marco del proyecto MIRACLE, cofinanciado por la Unión Europea. La gestión se estructuró en tres dimensiones estratégicas: cooperación internacional y alianzas estratégicas, internacionalización del currículo y movilidad académica, apoyadas por ejes transversales de comunicación estratégica y evaluación de impacto.

Particularmente la internacionalización del currículo se dio en el marco del proyecto HUBIoC, el cual lideró la ORI para la construcción del modelo institucional de Internacionalización del Currículo en colaboración con el Departamento de Humanidades, bajo una lógica macro, meso y micro curricular. Además diseñó e implementó el curso de prácticas pedagógicas innovadoras para IoC, formando 4 líderes globales y 20 docentes mediante modelo cascada.

También con el proyecto Become Glocal se diseñaron e implementaron 3 cursos electivos internacionales con enfoque interdisciplinar e intercultural, con la participación de 18 estudiantes y 3 docentes. Además 9 estudiantes realizaron pasantías internacionales en Chile, España y Países Bajos. La evaluación experimental de los cursos evidenció mejoras significativas en interacción, uso de lengua extranjera, toma de decisiones y confianza comunicativa. Adicionalmente, se desarrollaron 2 cursos COIL (Mercadeo y Derecho), 1 clase espejo (Contaduría) y 1 certificación internacional con la Universidad Católica de Cuenca, que incluyó clases espejo, webinars especializados y movilidad entrante de 11 estudiantes y 1 docente.

Durante 2025 la movilidad académica presentó un crecimiento del 4,81% respecto a 2024. Programas como KOSPIE y 100K fortalecieron la movilidad estudiantil, docente y directiva, alcanzando un total de 379 movilidades durante 2025. Durante 2025 la movilidad académica presentó un crecimiento del 4,81% respecto a 2024.

Por otra parte, durante el año 2025 destacamos una agenda muy amplia en el Comité Central de Currículo como un espacio amplio para la reflexión curricular, donde se adelantaron conversaciones sobre nuevos proyectos académicos, reformas curriculares, procesos de autoevaluación y planificación estratégica. De manera particular se exalta la labor emprendida en los siguientes aspectos:

• Propuesta de autoevaluación de la virtualidad guiada por referentes internacionales.
• Aportes a la Política de Lengua Extranjera con Énfasis en Inglés.
• Ruta de Articulación de los Resultados de Aprendizaje (RA).
• Propuesta de micro-credenciales para la Universidad de Manizales.
• Conferencia sobre referentes e internacionalización curricular.
• Socialización y reflexión de la política de Educación Superior en y para la Diversidad.
• Plan de Desarrollo 2026-2030 en materia de gestión curricular, virtualidad, internacionalización y diversidad.
• Propuesta de nuevos programas como el pregrado de Ciencias Políticas, maestrías en Nutrición Clínica, Gerencia de Proyectos, Desarrollo, Gobierno y Políticas Públicas; y especializaciones en Epidemiología, Gerencia en Salud y Gerencia Financiera.
• Revisión de reformas, renovaciones de registros u otros actos administrativos en programas como: Doctorado en Derecho, Doctorado en Psicología, Doctorado en Ciencias Sociales, Niñez y Juventud; Maestría en Psicología Clínica, Maestría en Comunicación, Maestría en Finanzas, Maestría en Tecnologías de la Información Geográfica, Maestría en Educación y Desarrollo Humano, especializaciones en Contratación Pública y en Seguridad Social.

Todos estos avances en gestión académica, especialmente en el crecimiento de programas y estudiantes en virtualidad, han ido de la mano del desarrollo pedagógico y tecnológico de la universidad, así como el fortalecimiento de los recursos y medios educativos. El CEDUM, como unidad estratégica de apoyo, centró su gestión en el fortalecimiento de la oferta virtual institucional. Gracias a un trabajo transversal de revisión pedagógica, metodológica y producción de recursos, se alcanzó un desarrollo de 227 módulos finalizados y 120 en fase de elaboración. Esta dinámica operativa, que proyecta la atención de 393 módulos adicionales, consolida la capacidad instalada de la universidad para el montaje y despliegue de contenidos en plataformas educativas de alta calidad. La consolidación de la modalidad virtual y a distancia ha alcanzado niveles históricos de productividad, de hecho, durante los últimos cinco años, el crecimiento en la producción de recursos educativos fue del 243%.

En 2025, este dinamismo se tradujo en una gestión editorial y técnica muy amplia: se realizó la revisión de estilo y aplicación de normas APA a más de 1,6 millones de palabras, la creación de 5.276 recursos gráficos y la producción de 452 videoclases y 681 productos audiovisuales. En el ámbito pedagógico, la calidad se aseguró mediante la revisión metodológica de 1.574 guías de actividades, lo que representa un crecimiento exponencial del 421,19% en los últimos cinco años. Este robustecimiento de la infraestructura de contenidos permitió brindar acompañamiento directo a 3.962 estudiantes en las modalidades virtual y a distancia, logrando un incremento del 163,3% en la cobertura frente al inicio del periodo evaluado.

De igual modo en el fortalecimiento de la presencialidad con aplicaciones tecnológicas, desde la dirección de docencia, la dirección de Tecnologías de la Información, el Instituto Pedagógico y el CEDUM, se terminó de configurar la plataforma para el desarrollo de los distintos componentes del Syllabus. Para ello se brindó formación a los directivos y docentes con el fin de conocer los diferentes aspectos de la plataforma y de esta manera desplegar los aspectos constitutivos. Actualmente, se tienen 491 docentes registrados, realizando el proceso de migración a la plataforma virtual. De igual modo, se sigue brindando apoyo a los docentes que deseen implementar recursos tecnológicos en el aula o hacer uso de las aplicaciones del campus virtual como apoyo a la presencialidad.

GESTIÓN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS

Durante el año 2025 la Facultad de Ciencias Sociales y Humanas (FCSH) consolidó avances significativos en el cumplimiento de sus funciones misionales de docencia, investigación y proyección social. La gestión desarrollada estuvo orientada al fortalecimiento académico, la ampliación de la cobertura con énfasis en la modalidad virtual, el impacto territorial y el posicionamiento de la Facultad como referente nacional e internacional en el campo de las ciencias sociales y humanas. En el año anterior se evidencia una gestión articulada con el proyecto educativo institucional que fue posible gracias al trabajo riguroso de los directores y coordinadores de procesos de Facultad y sus respectivos equipos.

En el ámbito de la docencia la FCSH presentó avances asociados a la creación, consolidación y fortalecimiento de su oferta académica, así como a la calidad de los procesos formativos. Durante el periodo 2021–2025, y con especial impacto en 2025, se destacan la puesta en marcha de nuevos programas de posgrado en modalidad virtual como son: Doctorado en Formación en Diversidad y Doctorado en Pedagogías y Saberes Educativos; estos nuevos programas de formación avanzada al igual que las maestrías de la Escuela de Educación (Maestría en Educación, en Educación y Transformación Digital, en Educación desde la diversidad) le permitieron a la facultad en 2025 hacer presencia en gran parte del territorio nacional.

De manera articulada con redes académicas de alto reconocimiento se crearon cuatro especializaciones en convenio con CLACSO – Fundación CINDE, esto ampliará la proyección internacional y la pertinencia académica de la Facultad en escenarios de América Latina y el Caribe. También se logró la certificación de la primera cohorte del curso posdoctoral Diversidades, saberes y lenguajes del sur, adicionalmente se tuvo el "primer graduado de doble titulación" con la Universidad de Murcia en el Doctorado en Formación en Diversidad, lo cual representa un hito en los procesos de internacionalización académica de la Universidad.

En términos de cobertura, para el semestre 2025-II los programas nuevos de la FCSH registraron un total de 733 estudiantes, mientras que la Escuela de Educación alcanzó una matrícula de 1.145 estudiantes en todos sus niveles de formación, esto refleja la consolidación de la oferta formativa y la confianza de la comunidad académica del país. Los resultados de calidad académica se evidencian también en las pruebas Saber Pro, donde la competencia en segunda lengua (inglés) se posicionó como la más destacada, alcanzando un puntaje de 156,75, indicador que impacta favorablemente el desempeño de los estudiantes y el posicionamiento institucional. Así mismo, desde el Departamento de Humanidades se adelantó la actualización y ajuste de las asignaturas institucionales, respondiendo a los retos contemporáneos de la formación integral.

La proyección social de la FCSH durante 2025 se caracterizó por su alto impacto territorial, social y cultural. En este periodo se ejecutaron 14 proyectos bajo la modalidad de convenios y contratos (algunos con vigencia hasta 2026-I), por un valor aproximado a los $16.000.000.000 incluyendo una contrapartida institucional del 10%. Estas iniciativas permitieron la vinculación laboral de 539 personas y beneficiaron de manera directa a 55.839 colombianos en siete departamentos del país: Caldas, Risaralda, Bolívar, Cesar, Norte de Santander, Arauca y Córdoba. Además, la Facultad, desde el Departamento de Idiomas, amplió su oferta de formación en otras lenguas, incluyendo inglés, francés, alemán y chino, contribuyendo al desarrollo de competencias interculturales y a la internacionalización.

En el ámbito cultural, de divulgación e interacción con el entorno se destacaron actividades lideradas por el Departamento de Humanidades como los conciertos de la Orquesta Sinfónica de Caldas, el cine-foro institucional y el observatorio astronómico, también se mantuvo desde la Escuela de Comunicación, el fortalecimiento de la emisora UMFM 101.2, reconocida como la más escuchada por líderes de opinión en el departamento de Caldas según la medición hecha anualmente por la prestigiosa encuestadora Cifras y Conceptos.

Asimismo, se resalta el impacto social de escenarios como la IPS Pausa, el Instituto DINA para la atención a niños con Trastorno del Espectro Autista (TEA) y el programa E-CODE, que vinculó a 230 niños, consolidando el compromiso de la Facultad con poblaciones diversas y con el bienestar comunitario. En el campo de la comunicación social, 9 estudiantes, 4 profesores, 3 graduados, 1 administrativo, obtuvieron premios nacionales de periodismo, lo cual evidencia la calidad de los procesos formativos y su proyección en escenarios externos.

En investigación, la facultad mostró un crecimiento sostenido y significativo. Para el año 2025, la Facultad contó con 4 grupos de investigación clasificados en A1, 3 en A y 1 en C, así como 28 semilleros de investigación, que dinamizan la formación investigativa de estudiantes y jóvenes investigadores. Un indicador relevante del fortalecimiento de la capacidad investigativa es el aumento en el número de investigadores clasificados, que pasó de 27 en 2021 a 47 en 2025, lo que representa un crecimiento del 63%. Este incremento se refleja especialmente en las categorías Junior, Asociado y Senior, consolidando una masa crítica de investigadores con alto nivel de cualificación.

En cuanto a producción editorial, la Facultad mantiene revistas científicas con amplia visibilidad nacional e internacional. La Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales, Niñez y Juventud se encuentra clasificada en Q2 y está indexada en bases de datos de alto impacto como Scopus, Scielo y Publindex, entre otras. Adicionalmente, las revistas Escribanía, Tempus Psicológico y Plumilla Educativa continúan fortaleciendo su indexación en múltiples bases de datos, aportando a la difusión del conocimiento generado desde la Facultad.

Por otra parte, durante 2025 se destaca el trabajo participativo que se hizo desde la facultad para la construcción del Plan de Desarrollo 2026-2030, involucrando varios profesores, estudiantes y personal administrativo. Desde las apuestas categoriales y de desarrollo, la facultad emprendió un trabajo de resignificación de sus horizontes teóricos que tuvo varios encuentros entre agosto y diciembre de 2025. Esas discusiones se dieron en torno al subprograma de investigación actual y a la motivación colectiva por resignificar la plataforma categorial del campo de las ciencias sociales y humanas. Las conversaciones han sido lideradas por el equipo de directores de Escuelas, Departamentos y funciones misionales de facultad, y se han dado en diferentes escenarios: Consejo de Facultad, comités de programa, equipo directivo de facultad y encuentro de profesores de Facultad.

GESTIÓN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

Durante el 2025 la FCCEA logró consolidar con una oferta académica amplia y diversificada que abarca 10 programas Técnicos y Tecnológicos, 12 de pregrado universitario, 6 de posgrado en Especialización, 15 de Maestría y 3 de formación de Doctorado, representando el 46% del total de los programas de la Universidad de Manizales. Para el 2025, la FCCEA cerró con un promedio de 2.880 estudiantes matriculados, 45% en modalidad presencial y 55% en virtual y 10% en nivel de formación de programas TyT, 69% en pregrado universitario y 21% en posgrado.

La facultad en el proceso de docencia logró consolidar la planta docente con la incorporación de 8 profesores catedráticos y 5 profesores tiempo completo. Además se avanzó en la actualización de contenidos programáticos de los módulos de los planes de estudios de los pregrados virtuales y microcurrículos para los pregrados presenciales. Se hizo la creación en conjunto de 10 nuevos cursos Mooc en la plataforma Opened. Se promovió la orientación de módulos virtuales en inglés con el ánimo de fortalecer el aprendizaje y uso de segunda lengua. Se hizo una capacitación en procesos pedagógicos para la construcción de Syllabus para la modalidad presencial y actualización de guías de actividades en la modalidad virtual, así como bases de datos y uso de software especializados disciplinares para la docencia. La facultad destaca la movilidad docente entrante y saliente durante 2025.

Por su parte en investigación, la facultad destaca su participación como coorganizadores del VII Seminario Internacional de Desarrollo y Territorio liderado la Universidad de la Salle, así como la participación en el comité organizador en la organización del Congreso Internacional - ASCOLFA, Capitulo Antioquia, la participación en el equipo organizador de la IV versión del Premio Alfonso Troya (Ecuador, Colombia y Brasil). Se reconoce la asistencia al XXV International Finance Conference 2025 en la Universidad de Cuenca en Ecuador, evento "Finanzas 5.0: El futuro del dinero". En la comitiva se logró traer para 2026 la XXVI edición del International Finance Conference (IFC) en la Universidad de Manizales, nombre "Finanzas con propósito, futuro sostenible".

También se destaca la realización y participación en el II Congreso Internacional de Gestión Financiera y Administración de Riesgos Financieros en alianza con el Área de Gestión de la Universidad Andina Simón Bolívar, Sede Ecuador (UASB-E), la Universidad de Porto (Portugal), Universidad Católica de Salta (Argentina), la Universidad Estadual de Maringá (Brasil). Para esta edición el tema central fue "Finanzas descentralizadas (DeFi), FINTECH e Inteligencia Artificial". En 2025 también se desarrolló el Séptimo Encuentro de Pensamiento Contable bajo la temática "Contabilidades emergentes y el bien común", en alianza con la Universidad de Medellín y el Tecnológico del Antioquia.

Docentes y estudiantes participaron como ponentes en el Congreso Internacional ASCOLFA 2025 y encuentro de semilleros. Se realizó la décima versión del Congreso Internacional en Medio Ambiente y Desarrollo liderado por el CIMAD y el Simposio Internacional de Educación y Ciencias Sociales de la Red Suma Educación.

En 2025 desde la facultad se generaron 381 trabajos de grado en los posgrados, además se reconoce el aumento del 53,8% en el número de semilleros de investigación aprobados para un total de 20. En cuanto a la convocatoria de MINCIENCIAS, los grupos de investigación de CIMAD, Economía Internacional y Mercadeo se mantuvieron estable en la categoría A1, Teoría Contable mejoró pasando a categoría A, Gestión Organizacional, sostenible, innovadora y responsable - GOSIR fue clasificado en categoría A, mientras Administración y GTH fue clasificado en categoría C. En producción académica, todos registraron una variación absoluta positiva en 2025, a excepción del grupo de Administración y GHT. El Centro de Investigaciones en Medio Ambiente y Desarrollo - CIMAD registró 41 productos científicos en revistas especializadas, Economía Internacional 33, Administración y GTH 22, Mercadeo 19, Gestión Organizacional, sostenible, innovadora y responsable - GOSIR 18 y Teoría Contable 11, para un total de 496 artículos científicos acumulados.

En la última convocatoria de categorización de MINCIENCIAS se registraron 20 profesores como investigador junior, 21 investigador asociado, 16 investigador senior y 1 investigador emérito. Entre actividades impulsadas de investigación formativa se realizó el seminario permanente de investigación de Facultad con todos los grupos de investigación y se acompañó el proceso de capacitaciones. Entre seminarios permanente y capacitaciones asistieron 340 personas, 28% docentes, 25% estudiantes de pregrado, 20% estudiante de posgrado, 15% graduados y 12% externos. Fueron muy valoradas las capacitaciones en IA, análisis de datos y software especializado. Se creó un nuevo grupo de investigación en Finanzas. También se destaca la participación de los docentes en el programa DELFIN y en la presentación de proyectos de investigación en el marco de la convocatoria interna.

La facultad impulsó la proyección social en 2025 con la renovación de espacios social tales como la participación en la Subcomisión Departamental de Concertación de Políticas Salariales y Laborales de Caldas en representación del Observatorio Regional del Mercado de Trabajo de Caldas (ORMET Caldas) liderado desde la Universidad. Este último tuvo la firma de un nuevo Acuerdo de Voluntades entre Universidad de Manizales, Confa Caldas y Cámara de Comercio de Manizales por Caldas. También se reactivó la participación en mesas y comités sectoriales con el sector institucional y empresarial. La facultad desplegó una estrategia de visibilidad y posicionamiento con las Notas de Análisis Umedia con 50 publicaciones en el año, además mantuvo la participación en espacio radial como coordinadores del programa "El oficio del Investigador" y analistas en el noticiero del Matutino (UMFM).

En educación continuada se gestionaron un total $2.227.401.310 en asesoría y consultoría. Se destaca la participación desde CIMAD en la ejecución del proyecto de investigación Seaflower, financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). En este proceso se adelantaron actividades técnicas y académicas orientadas al cumplimiento de los objetivos del proyecto, fortaleciendo la investigación aplicada y la cooperación interinstitucional. El año 2025 fue el segundo año de participación de la facultad en el proyecto Mundo Verde, alianza con la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas (CCMPC) con webinares, formación dirigida a asociaciones de recicladores en formulación de proyectos y a empresarios en marco lógico para la formulación de proyectos. Adicionalmente se acompañó a las asociaciones de recicladores en la formulación de proyectos para acceder al fondo IAT del Municipio de Manizales, siendo tres proyectos con aprobación de financiación. También se desarrolló Ciclo de Conferencias de la Facultad de Ciencias Contables "Liderando el cambio, transformando el futuro".

En 2025 aumentó la presentación de propuestas de Consultoría solicitadas por las empresas de la región, se mejoró la movilidad entrante y saliente de estudiantes y docentes, participación en clases espejos, COIL, webinar, talleres y visitas y misiones académicas. También se destaca la continuidad de la Cátedra de la Sostenibilidad en alianza con el Tecnológico de Antioquia.

La facultad en 2025 movilizó la creación de nuevos programas, tales como la Especialización en Desarrollo Territorial (virtual), Maestría en Gestión Territorial y Desarrollo (virtual), Maestría en Desarrollo, Gobierno y Políticas Públicas (virtual), Maestría en Gerencia de Proyectos y Consultoría (virtual) y Especialización en Gerencia Financiera (presencial y virtual). Además se reconoce el envío y aprobación de Planes de Mejora y Mantenimiento de los programas de pregrado virtual (Economía, Finanzas y Negocios Internacionales, Contaduría Pública, Mercadeo Nacional e Internacional, y Administración de Empresas) y posgrado (Maestría en Mercadeo) en el marco de compromisos de Alta Calidad. En el marco del Plan de Desarrollo se hicieron ejercicios de construcción sobre reflexión teórica y metodológica de la construcción del concepto de Escuelas, y se adelantó la actualización de competencias, resultados de aprendizaje y perfil global de egreso de los programas académicos. Se creó la opción de grado de Seminario de Grado en Gestión Ambiental y la Línea de Profundización en Desarrollo Sostenible Empresarial, Ciencia, Tecnología y Transformación Digital, Negocios Globales y Emprendimiento e Innovación para los pregrados. Igualmente, se presentó la propuesta del seminario en Contabilidad Ambiental y Marketing y Comercio Internacional, y se presentó ante el Consejo de Facultad y aprobación de la Especialización en Alta Gerencia.

Desde la facultad se realizó un análisis de propuestas para la potencial apertura de nuevos programas de pregrado en nivel de formación TyT para la Facultad y la Universidad. Se renovó el plan de estudios del Doctorado en Administración, con un análisis de tendencias de formación y una propuesta de una formación de 7 periodos académicos en modalidad virtual dirigido a la transformación organizacional, la innovación y la sostenibilidad. Se logró la acreditación de Alta Calidad del programa de Contaduría Pública en modalidad virtual por primera vez, por un período de 6 años, siendo el primer programa en el país en esta modalidad en recibir este reconocimiento.

Desde la gestión comercial de los programas se destaca la firma de un convenio con Red CLACSO para promocionar la apertura de la Maestría en Ecología Política, y se hizo la suscripción de convenio de becas con el Instituto Colombiano en Derecho Tributario ICDT y la Universidad, para dos becas de 12 salarios mínimos para graduados de pregrado de Contaduría y Derecho, en el programa Maestría en Tributación, con una vigencia por cinco años. Además se hizo la firma de convenio específico con la Universidad Cristiana de Honduras (UCRISH) con los posgrados de la Escuela de Mercadeo: Maestría en Mercadeo, la Especialización en Gerencia de Mercadeo y Ventas, y la Especialización en Gestión de la Innovación en modalidad virtual en Honduras. Todo ello en pro de gestionar la llegada de nuevos estudiantes.

De igual manera, en el marco de la construcción del Plan de Desarrollo 2026-2030, la facultad hizo un trabajo participativo de resignificación de sus horizontes teóricos. El trabajo se hizo por momentos, inicialmente el equipo directivo de la FCCEA realizó un ejercicio en el que se consolidaron los ejes y categorías de la FCCEA y las problemáticas a atender desde cada uno de ellos. Aquí se presentó en un primer momento, el contexto de la propuesta del horizonte institucional, el contexto estratégico de la FCCEA y los objetivos del ejercicio de validación. Posteriormente con el equipo de profesores de la FCCEA se realizó un ejercicio de validación del horizonte institucional, con el objetivo de evaluar la claridad, la relevancia y la pertinencia de la construcción del horizonte institucional.

En un segundo momento, se hizo una reunión por mesas de trabajo de cada una de las Escuelas (profesores-director), se nombró un relator, se analizó la información presentada y revisaron las respectivas sugerencias y fortalezas. En el tercer momento, cada escuela aportó una visión, y en el cuarto, se hizo la presentación de cada una de las escuelas por parte del relator. Finalmente para la sistematización cada escuela debía diligenciar un formulario en línea con la información recopilada en cada una de las mesas de trabajo. La síntesis del ejercicio categorial, determinó que la facultad se configura en la actualidad sobre las categorías principales de Desarrollo, Organizaciones y Territorio, que constituyen la base para la proyección académica y administrativa.

GESTIÓN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA

Durante el año 2025 se consolidaron resultados importantes en la Facultad de Ciencias e Ingeniería derivados del crecimiento en el número de estudiantes vinculados a sus programas de pregrado y posgrado, toda vez que son el resultado de una serie de decisiones de orden estratégico que se han basado en una mayor diversificación de la oferta, no solo en términos del número de programas ofrecidos, sino también de las modalidades en las que se ofertan, alineados con la política de democratización de la formación universitaria promovida en las políticas institucionales. Este proceso ha sido transversalizado por reflexiones en relación con las necesidades del entorno, las capacidades institucionales y el interés de tender puentes de creación conjunta con otros campos de conocimiento (facultades). Gracias a ello la facultad contó en el segundo semestre de 2025 con 2.547 frente a 633 en el año 2020, lo que plantea que a pesar de la realidad del mercado que muestra un decrecimiento en la población de estudiantes universitarios en la región y el país, la facultad ha venido creciendo en estudiantes en los últimos cinco años.

El diseño de programas innovadores como la Maestría en Educación y Transformación Digital, la integración de líneas de investigación desde diferentes disciplinas en un mismo grupo y la consolidación de laboratorios y plataformas que combinan hardware, software y modelado en áreas como bioinformática, seguridad, salud, geografía, computación y educación, el número de créditos compartidos y la consolidación de ciclos propedéuticos; son algunas de las propuestas materializadas gracias a las reflexiones mencionadas. En materia de gestión curricular se construyeron cinco nuevos programas (1 registro calificado presentado), se presentó el documento maestro para ampliación en lugar de desarrollo en La Dorada, Caldas para el programa de Ingeniería de Sistemas y Telecomunicaciones, se actualizaron tres PEP en función de los lineamientos institucionales y se presentó la renovación de tres registros calificados. Además se han diversificado los ingresos con cursos, diplomados y seminarios, especialmente el curso de IA Investiga que ha ofertado 4 cohortes.

En relación con la investigación la facultad contó en el 2025 con 27 investigadores registrados en GrupLAC (11 de ellos sin categorizar, 6 Junior, 6 asociados y 4 Senior), además de 22 semilleros de investigación con 66 estudiantes vinculados a los mismos. Finalmente, 7 proyectos de investigación presentados por profesores de la Facultad fueron seleccionados para ser financiados en la convocatoria interna de investigación 2025.

En cuanto a la proyección social la Facultad trabajó en la implementación de modelos de transformación digital con CHEC – CVG y a partir de un proyecto de beneficios tributarios con KeAI y Celema; así mismo, se gestionaron tres Bootcamps de TalentoTech articulados con los planes de estudio de la facultad; se obtuvo un Récord Guinness Mundial con el lanzamiento de semillas a mayor altitud registrada, proceso realizado en alianza con el divulgador científico colombiano Faber Burgos y la participación de estudiantes y profesores de la Facultad. Se organizaron dos retos de innovación abierta en el marco de la presentación del programa de Salud Digital, con el Ceder y Mobility Group. Adicionalmente se logró el primer lugar en el reto de inteligencia artificial DragonJARCON 2025. Durante el año estuvieron vigentes 24 convenios y se obtuvo una cofinanciación a través de estos de $1.106.048.230. Diez opciones de grado correspondieron a emprendimientos y se firmó un convenio internacional con la Universidad del Caribe (México).

Frente al proceso de internacionalización, durante el 2025 se tuvo movilidad saliente de 21 estudiantes y 21 profesores, y movilidad entrante de 15 estudiantes y 18 profesores. A través del programa KOSPIE se logró enviar la primera cohorte de cuatro estudiantes a realizar sus estudios en Alemania. Asimismo, cuatro estudiantes de la facultad han realizado prácticas empresariales en Chile, EE.UU., España y República Checa. De quienes contestan la encuesta, más del 70% de los practicantes continúan en las empresas en que realizan su práctica.

Un gran logro del 2025 fue el avance en la reflexión y la apropiación de las categorías de transformación digital y cibernética de segundo orden (CSO) en la FCI. Como producto de estas reflexiones emergen categorías de interacción y articulación con las otras facultades de la Universidad, por ejemplo, con la Facultad de ciencias de la salud en medicina enactiva, con la Facultad de ciencias jurídicas en derecho sistémico, con Facultad de ciencias contables económicas y administrativas, desde el área de cibernética organizacional, y desde la Facultad de ciencias sociales y humanas en temas de Cognición 4E.

Todo ese marco categorial hizo parte del trabajo adelantado en la facultad en el marco de la construcción del Plan de Desarrollo 2026-2030. Siguiendo la misma metodología del resto de facultades, el colectivo de profesores de ingeniería, desde el Consejo de Facultad, realizó un ejercicio de construcción categorial y apuestas teóricas de desarrollo. Fue un trabajo emprendido entre agosto y diciembre de 2025, con una participación importante de profesores y estudiantes en el que fundamentaron sus apuestas a 2030 en un marco epistemológico de referencia que partió de la reflexión sobre los fundamentos del Sistema de Planificación, hasta ubicarse en un discurso que los conducirá a la transformación sistémica y referencia global, basados en la Cibernética de Segundo Orden (CSO) como su Núcleo Epistémico central. Esta reflexión tuvo varios momentos, unos con convocatoria ampliada y otros de sistematización al interior del consejo de facultad.

GESTIÓN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

En la facultad de ciencias de la salud durante el año 2025 se adelantaron acciones estratégicas orientadas al aseguramiento de la calidad académica y la continuidad de la oferta de programas de posgrado. En este marco, se gestionó la modificación del registro calificado de la Especialización en Medicina Interna, por actualización de anexos técnicos. Así mismo, se dio inicio al programa de Especialización en Psiquiatría, logrando el desarrollo de la totalidad de las prácticas formativas durante el año, pese a las dificultades estructurales del sector salud, particularmente en la disponibilidad de escenarios de práctica. Como resultado del seguimiento permanente, en 2025 se radicó la solicitud de modificación del Registro Calificado, asociada a ajustes en rotaciones como Psiquiatría Infantil, Psicogeriatría, Psicoterapia y Psiquiatría Comunitaria, conforme a las condiciones reales de oferta y calidad.

Frente a la creación de programas nuevos, están pendientes de pasar a Consejo Académico los documentos para registro calificado de Gerencia en servicios de salud, especialización en epidemiologia y maestría en Nutrición, los cuales ya fueron revisados por el comité central de currículo. De igual modo en materia de gestión de la calidad, para el programa de Medicina Crítica y Cuidado Intensivo, luego del proceso de autoevaluación, los diferentes estamentos coincidieron en la necesidad de ajustar el plan de estudios previo a continuar el proceso de acreditación, debido a percepciones sobre la pertinencia y el nivel formativo de algunas rotaciones, lo cual será atendido dentro del plan de mejoramiento del programa durante 2026.

En esa misma línea de la calidad, la facultad recibió en 2025 visita del Ministerio de Educación Nacional (MEN) en el marco de las funciones de inspección, vigilancia y control. El MEN concluyó que los programas de la facultad cumplen en términos generales con las disposiciones normativas que regulan la oferta de especialidades médico-quirúrgicas, con registros calificados vigentes y coherentes con la información reportada en SNIES y el portal institucional. Además cuentan con estructuras curriculares pertinentes en los programas de Medicina Crítica y Cuidado Intensivo, Medicina Interna y Psiquiatría, con alta proporción de créditos disciplinarios y prácticos. La facultad dispone de convenios de docencia–servicio vigentes y avalados por la Comisión Intersectorial para el Talento Humano en Salud, y ha implementado mecanismos institucionales de evaluación docente, seguimiento académico y bienestar universitario. No obstante, se resaltaron algunas oportunidades de mejora relacionadas con la sistematización de procesos, la medición de impacto, la participación estudiantil en comités, la retroalimentación con egresados y la publicación de información institucional, así como la necesidad de fortalecer la planeación y la evidencia documental.

Estas recomendaciones fueron asumidas institucionalmente como insumos para el mejoramiento continuo. Para ello los coordinadores de posgrados y aseguramiento de la calidad avanzan en la creación de estrategias para cumplir con los compromisos adquiridos en este plan de mejoramiento. En términos generales la facultad asumió en 2025 mucha responsabilidad con los planes de mejoramiento para el aseguramiento de la calidad, prueba de ello fue que se presentó ante el Consejo Académico el Plan derivado del proceso de acreditación del programa de Medicina. En este contexto, se inició también la actualización del Proyecto Educativo del Programa (PEP) y se desarrollaron estudios sobre estilos de enseñanza docente y perfiles de aprendizaje en Medicina, orientados a fortalecer la calidad pedagógica.

Durante 2025 también se trabajó por la innovación educativa y fortalecimiento docente, con la implementación del ECOE (Examen Clínico Objetivo Estructurado) en estudiantes de décimo semestre de Medicina, consolidando este instrumento como estándar de evaluación de habilidades clínicas. Así mismo, se desarrollaron múltiples actividades de formación docente, con énfasis en inteligencia artificial en el aula, evaluación por procesos y rúbricas, currículo en contexto, y salud mental y bienestar docente. De igual modo, en el componente de acompañamiento estudiantil, se realizaron talleres de adaptación a la vida universitaria, desarrollo de habilidades metacognitivas y estrategias de apoyo psicosocial, especialmente en los primeros semestres.

Durante 2025 se fortaleció la oferta del Hospital Simulado, articulando cursos, diplomados y actividades de educación continuada con los escenarios de práctica y las contraprestaciones institucionales. Entre los hitos se destacan: el primer Simposio Regional del Eje Cafetero en Simulación Clínica, el Simposio Regional de Atención Primaria, los Diplomados en pedagogía en ciencias de la salud y simulación clínica, y varios cursos certificados ofrecidos como educación continuada (RCP, POCUS, triage, atención a víctimas de violencia sexual, entre otros). Además se realizó el lanzamiento del Programa de Donación de Cuerpos y Órganos para la Ciencia "Trascender", primer modelo institucional de este tipo en el país. En términos generales, mediante varias estrategias y venta de servicios, durante el 2025 la facultad ejecutó $997.726.548 con recursos principalmente de educación continuada y proyectos de desarrollo social.

Cabe destacar que durante el año 2025 se logró una actualización significativa de los saldos pendientes por concepto de contraprestaciones con escenarios de práctica, alcanzando una ejecución del 106% del presupuesto aprobado. Para el período analizado, el presupuesto asignado fue de $1.081.375.356, con una ejecución efectiva de $1.150.027.929, lo que evidencia una gestión financiera eficiente y orientada al saneamiento de obligaciones históricas con las instituciones que prestan sus servicios para desarrollar las prácticas clínicas estudiantiles (CODAS). Este resultado fue posible gracias a la implementación de estrategias de optimización del gasto, que incluyeron eficiencias en la compra de equipos, procesos de negociación con proveedores que permitieron obtener descuentos, y la realización de cruces efectivos de cuentas mediante servicios académicos, talleres, becas y actividades asistenciales desarrolladas en los diferentes escenarios de práctica. Como resultado de estas iniciativas, se logró una reducción sustancial de los saldos vencidos, los cuales históricamente alcanzaban valores cercanos a $1.500 millones en vigencias anteriores. Al cierre del período 2025, se registró un saldo final pendiente de $447.424.552, correspondiente a compromisos aún por conciliar, así como un valor estimado de $650.000.000 asociado al período 2025-2, el cual se encuentra pendiente de liquidación. Es importante reconocer la importancia de sanear esos saldos para fortalecer la relación con los escenarios de práctica, más aun cuando iniciamos operaciones de programas como medicina interna y primer año de psiquiatría, lo cual incrementa el valor de las contraprestaciones.

En lo que respecta a ciencia, tecnología e investigación, en 2025 la facultad consolidó una arquitectura institucional organizada en tres grandes ejes, las Ciencias Básicas y Bioinformática, las Ciencias Clínicas, y la Salud Pública, Informática Médica y Educación en Salud. En este mismo año se realizó seguimiento estructurado a los proyectos de investigación de posgrados, con 22 proyectos activos en las especialidades médico-quirúrgicas. Se fortaleció la gobernanza mediante presentaciones periódicas ante el Comité de Investigaciones y Posgrados y la articulación con la Biblioteca para poder visibilizar en el repositorio institucional. Se fortaleció el ecosistema de semilleros de investigación, con la inscripción de nuevos colectivos para la Convocatoria 2026-1 y el trabajo interfacultades en investigación y humanidades.

La facultad avanzó en 2025 en la diversificación de ingresos, en la gestión eficiente de recursos y en posicionarse a nivel regional con nuevos escenarios de colocación de sus servicios. En 2025 con el propósito de aumentar la captación de nuevos estudiantes y mejorar la competitividad del programa de medicina, se plantearon un conjunto de estrategias integrales de carácter académico, financiero y comunicacional para llevarlas a cabo en 2026, entre ellas un ajuste de tarifas, descuentos, visibilidad en redes sociales y medios digitales institucionales de logros académicos y formativos de estudiantes y egresado, y otros avances orientados a resaltar la calidad del programa y su impacto a nivel regional y nacional. Así mismo, se propuso incrementar la participación activa de la Facultad en ferias universitarias del Eje Cafetero y otras regiones del país, así como desarrollar estrategias de acercamiento directo a instituciones educativas de educación media, mediante jornadas de orientación profesional, charlas vocacionales y programas de proyección social que permitan dar a conocer el perfil del programa, su propuesta académica y sus oportunidades de formación.

El año 2025 representó un período de consolidación académica, fortalecimiento institucional y ajuste estratégico, orientado al aseguramiento de la calidad, la mejora continua y la sostenibilidad de los programas de la Facultad de Ciencias de la Salud. Todo ello hizo parte de las reflexiones adelantadas en el marco de la construcción del Plan de Desarrollo 2026-2030, en el que el colectivo de ciencias de la salud emprendió entre agosto y diciembre de 2025 una revisión categorial para el desdoblaje de las apuestas estratégicas de posicionamiento de la facultad. Desde esa perspectiva la facultad se enmarca en la innovación académica, pertinencia territorial, impacto investigativo e integración global del currículo, lo cual permitirá que siga siendo una unidad académica flexible, global y digital, con investigación visible y pertinente, con un currículo internacionalizado, con fuerte presencia regional e impacto social, con bienestar integral para toda su comunidad académica, y capaz de formar profesionales preparados para transformar la salud local y global. Esas declaraciones se construyeron en colectivo desde un ejercicio participativo liderado por el consejo de facultad, con amplia vinculación de profesores y estudiantes.

GESTIÓN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS

Durante el año 2025, la Decanatura de la Facultad de Ciencias Jurídicas (y a futuro, Jurídicas y Políticas), orientó su gestión al fortalecimiento integral de las funciones misionales de docencia, investigación y proyección social, con énfasis en la calidad académica, la innovación curricular, la sostenibilidad financiera y el impacto territorial. La gestión se caracterizó por una visión estratégica que articuló los procesos internos con las apuestas institucionales y las demandas sociales del entorno. Asimismo, se mantuvo como principio rector la formación docente continua, entendida como eje estructural del desarrollo académico y organizacional.

En 2025 se consolidaron avances sustantivos en la reforma curricular del programa de Derecho, logrando una articulación efectiva entre teoría, práctica jurídica e investigación. Este proceso permitió fortalecer la coherencia formativa y sentar las bases para una implementación progresiva del nuevo plan de estudios. Desde una perspectiva cualitativa, la reforma contribuyó a modernizar los contenidos curriculares, transversalizar enfoques socio-jurídicos y humanistas, y fortalecer la identidad académica de la Facultad.

Se diseñaron estrategias de acompañamiento académico orientadas a pruebas Saber y al examen habilitante profesional, y se avanzó en la estructuración del programa de Derecho presencial en La Dorada (Caldas). Adicionalmente, se estructuró la electiva institucional en LegalTech, incorporando tecnologías emergentes en la formación jurídica.

En investigación se fortaleció la cultura investigativa mediante 8 semilleros activos, certificación del Centro de Investigaciones Sociojurídicas (CIS) y resultados ante Minciencias: 2 grupos categoría A, 1 grupo categoría C y 11 docentes categorizados (3 Senior, 4 Asociados y 4 Junior). Se avanzó en alianzas estratégicas con FRIDA, ICETEX y FAO, y se diseñaron iniciativas como el Observatorio de Ética e Inteligencia Artificial y el Semillero IUSTECH.

Desde la proyección social se registraron más de 600 participantes en educación continuada. El recaudo total fue de aproximadamente $394 millones, superando la meta anual de $230 millones. Se fortalecieron el Consultorio Jurídico, el Consultorio Púrpura, la atención y protección animal, y proyectos como Escuelas de Paz y CuidARTE. Se ejecutó el Convenio Opción Legal – ACNUR por $41.890.560 en especie.

Desde la facultad se sigue promoviendo la formación docente como eje estratégico, y la necesidad de hacer ajuste a los programas con baja viabilidad, así como la construcción de consensos institucionales sobre categorías de desarrollo de la gestión académica. De hecho durante la construcción del Plan de Desarrollo 2026-2030, la facultad de ciencias jurídicas sustentó categorialmente sus apuestas desde un trabajo participativo, con un ejercicio validado principalmente por el Consejo de Facultad, con varios momentos de sesiones ampliadas con los profesores. El ejercicio buscó establecer un marco orientador que integra visión, categorías teóricas, estrategias curriculares, apuestas de investigación y proyección social, y un horizonte de innovación pedagógica, tecnológica e intercultural. No es un plan operativo ni de gestión, sino la hoja de ruta conceptual y prospectiva que define el rumbo teórico, académico, político y social de la facultad a partir de unas categorías de pensamiento deliberadas de manera colegiada.

El año 2025 marcó un avance clave en materia de investigación porque permitió hacer un balance de toda la estrategia proyectada en el Plan de Desarrollo desde 2021 para consolidar una estructura de actores del sistema, posicionar el nuevo conocimiento, gestionar recursos, impulsar la apropiación social del conocimiento, la difusión y divulgación e integrar la investigación-creación. En primera instancia, logramos avances importantes en el reconocimiento de nuestros actores en el Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación, consolidando las trayectorias de grupos de investigación e investigadores. La convocatoria 957 de medición de grupos de investigación y reconocimiento de investigadores de Minciencias cerró en 2025 con 133 investigadores reconocidos, un aumento en el número de profesores que consolidan sus trayectorias científicas cercano al 43% respecto a la convocatoria anterior. Estos resultados llevan a que cerca del 26% de profesores de planta estén reconocidos ante el Ministerio.

Un aspecto para destacar es que cerca del 45% de nuestros profesores reconocidos se encuentran clasificados en Emérito, Senior y Asociado, dando cuenta de trayectorias científicas consolidadas con un alto impacto en nuestra sociedad desde su quehacer académico. Adicionalmente, los cuerpos académicos que conforman nuestros grupos de investigación continúan consolidando sus trayectorias, 19 grupos fueron reconocidos 2 más frente a la convocatoria anterior, y 16 de éstos se encuentran en categorías A1 y A, permitiendo que el 84% de nuestros grupos de investigación estén en las categorías más altas del sistema de clasificación y reconocimiento.

Estos resultados contrastan positivamente con el contexto nacional donde el 32% de los grupos de investigación se encuentran en categorías A1 y A, y el 40% de los investigadores se encuentran clasificados en Emérito, Senior y Asociado. Es sin duda un reconocimiento de investigadores y clasificación de grupos que da cuenta de actores académicos con trayectorias científicas consolidadas que impactan de forma positiva y significativa la sociedad a través de la ciencia, la tecnología y la innovación. Prueba de ello la Universidad ha venido avanzando en la clasificación de rankings de competitividad en materia de investigación a nivel nacional.

En 2025 la Universidad de Manizales continúo consolidando sus reflexiones académicas en discusiones globales desde un punto de vista local o regional. Lo cual ha posibilitado que los debates académicos, ideas y reflexiones de nuestros cuerpos académicos se movilicen e incidan en las discusiones globales en cada una de nuestras disciplinas. Este proceso que viene en emergencia y desarrollo desde hace unos 10 años hoy se ha consolidado como un gran ejercicio de reflexión y discusión académica desde la Universidad para el mundo entero. En tal sentido podemos afirmar que la generación de nuevo conocimiento en la universidad ha estado posicionada en comunidades internacionales si se analiza el crecimiento de la publicación en revistas indexadas, las citaciones y la ubicación de nuestros productos en los principales cuartiles en los que se clasifican los medios de difusión académica mundial.

Durante 2025 se puede destacar un incremento en las citas de las publicaciones y un mejor posicionamiento en revistas de mayor impacto. Para el 2025 el porcentaje de artículos publicados en revistas ubicadas en el cuartil uno y dos fue del 66%, un avance importante si se considera que en 2019 era del 17%. Esto es un hecho clave que refleja mayor visibilidad mediante las citaciones, pero también mejor calidad y divulgación de la ciencia.

En buena parte la producción académica ha crecido gracias a la gestión de recursos externos e internos que fortalecen rutinas organizacionales para la generación de capacidades. Durante 2025 la Dirección de Investigaciones y Posgrados continuó afianzando sus estrategias de financiación de la CTeI mediante las convocatorias internas y la búsqueda de recursos de convocatorias externas. En la convocatoria de 2025 se presentaron 34 proyectos de investigación de las cuales 20 fueron financiadas, lo cual pone de manifiesto la consolidación de una cultura académica e investigativa desde una perspectiva de generación de capacidades y de la reflexión constante a nivel colectivo.

Sumado a esto, la Universidad participó en diversas convocatorias externas logrando entre sus resultados, la financiación de tres estancias posdoctorales en el programa Orquídeas Mujeres en la Ciencia de Minciencias. También se logró la financiación de un proyecto con recursos de ICETEX, y en alianza con ocho Universidades del Eje Cafetero y Antioquia se inició un programa de formación de alto nivel en el cual participan 23 programas de doctorado y se beneficiarán 50 colombianos en estudios doctorales mediante crédito educativo condonable. Todo este ejercicio de formulación viene acompañado de un proceso de gestión fortalecido, el cual da cuenta de procesos de planificación, ejecución y cierre adecuado de los proyectos financiados. Tanto la búsqueda de recursos externos como la gestión de estos, ha permitido a la Universidad de Manizales consolidarse como un referente regional en la captación y gestión de recursos para la CTeI.

Durante 2025 otra de las formas de cuantificar los esfuerzos de la Universidad por fortalecer la investigación científica es con el reconocimiento de tiempos en la asignación de los compromisos académicos de sus profesores, tanto para investigación formativa como gestión de la investigación. En el 2025 el 13,3% del tiempo de la asignación fue para el proceso misional de investigación, esto es un avance importante si se considera que en el 2020 el tiempo asignado para estos procesos era menos de la mitad de lo que tenemos hoy en día.

Otro mecanismo para incentivar la investigación científica fue mediante la bonificación por producción académica, la cual durante 2025 ascendió a más de dos mil cuatrocientos millones ($2.429.633.686). Aunque si bien la investigación se enmarca en los compromisos académicos de los profesores, hay que comprender que buena parte del desempeño investigativo, especialmente para promover la producción académica, se gestiona mediante bonificaciones convencionales, impactando directamente la productividad de investigadores y grupos.

Desde la apropiación social del conocimiento, las gestiones de 2025 nos consolidan como una voz referente en ciencia con formatos no convencionales. La ciencia que genera la Universidad de Manizales en formatos como Spotify, Youtube e Instagram ha permitido que más personas conozcan nuestras discusiones académicas. El año 2025 lo cerramos con una noticia que nos llena de orgullo, Ciencia de Bolsillo el VicCast de la Unidad de Apropiación Social del Conocimiento, logró estar entre el 10% del contenido más escuchado por esta plataforma en el país, posicionando nuestra ciencia en formatos no convencionales principalmente con contenidos en la Web Site de Eureka (https://eureka.umanizales.edu.co/). Hoy en día todos los canales que se han constituido para posicionar la reflexión académica de la universidad continúan creciendo y llegando a un mayor número de personas en formatos más cercanos a la ciudadanía.

Por otra parte, en 2025 la Universidad avanzó en investigación formativa hacia la construcción de futuro de CTeI. La investigación formativa continúa siendo un eje movilizador y generador de capacidades, el cual se consolida mediante las diversas convocatorias, recursos y tiempos destinados. En 2025 la Universidad logró la consolidación de 76 semilleros y cerca de 150 movilidades académicas entre encuentros departamentales, regionales, nacionales e internacionales, alcanzando con ello no sólo el desarrollo de capacidades científicas, sino también de ciudadanías globales con capacidad para enfrentar los retos que la humanidad demanda.

En los posgrados también se consolidan estructuras académicas para la formación de alto nivel. El 2025 ha sido un año no sólo de grandes avances para la investigación, sino también para los posgrados en la Universidad de Manizales. En este periodo se dio apertura a la primera cohorte de Doctorado en Pedagogías y Saberes y al Doctorado en Derecho en modalidad virtual. Además la Universidad creó las becas SABER –Sistema de Apoyo al Bienestar Educativo para Regiones Sostenibles– con el cual se buscó aportar a la formación de alto nivel y a la transformación territorial a través de la educación y la ciencia. Estas becas se promovieron como un acto de celebración y reconocimiento por la obtención de la acreditación institucional por ocho años. En la actualidad estos resultados consolidan a la Universidad de Manizales como una de las IES con más estudiantes de doctorado en todo el país.

Becas SABER para estudios de doctorado:

• Becas hasta de un 40% para formación doctoral en programas presenciales y virtuales de la institución.
• Aplica para 7 programas de doctorado:
• Doctorado en Derecho (presencial)
• Doctorado en Ciencias Sociales, Niñez y Juventud (presencial)
• Doctorado en Psicología (presencial)
• Doctorado Formación en Diversidad (presencial)
• Doctorado en Administración (presencial)
• Doctorado en Desarrollo Sostenible (presencial)
• Doctorado en Desarrollo Sostenible (virtual)

La consolidación científica de la universidad se extiende también a procesos de difusión mediante nuestras revistas académicas que continúan avanzando en la calidad y gestión editorial, cada una de éstas vienen desarrollando sus procesos editoriales, bajo los más altos estándares y preservando la integridad científica. Uno de los principales resultados es el avance en el cuartil de la Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales Niñez y Juventud bajo el CiteScore de SCOPUS posicionándola en categoría Q2. Las otras revistas –Archivos de Medicina, Lúmina, Plumilla Educativa, Escribanía y Tempus Psicológico–, avanzan en la consolidación editorial.

Durante 2025 avanzamos también en escenarios para la participación ciudadana y el debate especializado, como una forma de hacer divulgación pública de la ciencia. El año anterior no sólo se caracterizó por grandes avances en generación de conocimiento, investigación formativa y reconocimiento de actores, este fue un año de movilización de la ciencia con la ciudadanía, se realizaron eventos de gran impacto territorial como el Encuentro Regional de Semilleros de Investigación RRedsi, el cual contó con la participación de más de 1.000 asistentes movilizando actividades no sólo académicas sino también empresariales –HackatUM con Celema, y eventos deportivos como las maratones 4k que se realizaron con el apoyo de la Universidad de Caldas, Celema y SmartFit.

Durante 2025 también se realizó el Congreso de Derecho y Sociedad con la participación de cerca de 600 asistentes de Colombia, Ecuador y Perú. La Semana de la Ciencia alrededor de 30 actividades académicas, y "Acciones por la Vida" un evento realizado por más de 12 instituciones de la ciudad, con el cual se movilizó la ciudadanía, la academia, el gobierno local y departamental, así como la empresa en torno a la sostenibilidad.

Por otra parte, en 2025 avanzamos en iniciativas de Investigación-Creación con la primera Bienal de Investigación Creación SUMA, de la cual la Universidad de Manizales fue anfitriona y organizadora, logrando con ello una movilización frente al arte desde diversas disciplinas tales como la comunicación, gastronomía, diseño, arquitectura y publicidad. La misma contó con una exposición permanente durante el tiempo del evento, el desarrollo de un mural en co-creación con la comunidad, y la participación de cerca de 17 trabajos de universidades de Manizales, Pereira, Bogotá y Medellín. Ésta no sólo ha sido la base para la consolidación de un proceso, sino también el escenario para evidenciar resultados y la existencia de una mirada plural y abarcadora en la ciencia.

La gestión de la Proyección Social en 2025 evidenció un avance significativo en términos de impacto, calidad y sostenibilidad. Los resultados cuantitativos reflejan crecimiento en cobertura, ingresos y eficiencia operativa, mientras que los resultados cualitativos demuestran apropiación del conocimiento, fortalecimiento del tejido social y reconocimiento institucional. La articulación efectiva con la docencia y la investigación, sumada a la expansión territorial y al fortalecimiento del vínculo con los graduados, posiciona a la Proyección Social como un eje estratégico para el desarrollo institucional y regional.

De cara al periodo 2026–2030, los logros alcanzados constituyen una base sólida para profundizar la transferencia de conocimiento, consolidar la innovación social y fortalecer el impacto transformador de la Universidad de Manizales en su entorno.

Durante el año 2025 se lograron avances en la proyección social que impactaron la gestión curricular, el desarrollo científico e investigativo, y la consolidación de relaciones con el sector externo, evidenciando avances en cobertura, calidad, impacto social, sostenibilidad financiera y fortalecimiento institucional. La Proyección Social de la Universidad de Manizales es un sistema estratégico que integra acciones, actores y escenarios mediante los cuales la institución articula su misión con la docencia y la investigación, promoviendo procesos de desarrollo humano, social, económico, cultural y político en los ámbitos local, regional, nacional e internacional. En coherencia con el Acuerdo 05 de agosto de 2006, este sistema constituye un eje transversal de impacto y pertinencia de la Universidad.

Durante el año 2025, la gestión se desarrolló a partir de los siguientes componentes: 1) Desarrollo Social: ejecución eficiente de proyectos orientados al desarrollo comunitario y territorial, 2) Asesoría y Consultoría: transferencia de conocimiento especializado a entidades públicas y privadas, 3) Formación Continuada: ampliación y diversificación de la oferta académica no formal, 4) Prácticas estudiantiles: fortalecimiento del vínculo universidad–sector productivo, 5) Innovación y Emprendimiento: promoción de capacidades innovadoras y emprendedoras. Estos componentes se articularon a los ejes estratégicos institucionales de Expansión y Crecimiento, Reconocimiento y Excelencia, y Desarrollo y Bienestar del Plan de Desarrollo 2021-2025.

Desde tres componentes clave de la proyección social avanzamos en Formación continuada, Desarrollo Social, y Asesoría y consultoría. En el primero, se implementó una plataforma para la gestión de la educación continuada que permitió mejorar la experiencia de usuarios internos y externos, optimizando los procesos académicos, administrativos y financieros. Durante el año 2025 se potenció el programa de “Universidad por siempre”, con este la institución reafirmó su compromiso con una educación continuada que trasciende el aula y acompaña a las personas a lo largo de toda su vida.

En educación continuada se desarrollaron 70 acciones formativas, lo que evidencia una capacidad operativa superior a la inicialmente prevista. Los ingresos fueron de $3.372.493.366 millones, consolidando este componente como una fuente estratégica de ingresos y proyección institucional muy importante para las finanzas de la Universidad. En este componente se tuvo un número de beneficiarios de 6.503 personas, así mismo se contrataron para el desarrollo de estos a 287 docentes para orientar esos procesos de formación.

En la articulación curricular, durante el 2025 se gestionaron además los lineamientos y protocolos para el desarrollo de microcredenciales, entendidas estas como una unidad de aprendizaje estructurada, corta y flexible, orientada al desarrollo de competencias específicas, que responde a las necesidades del entorno social, económico y cultural; estructurada para promover la formación integral, la transformación social y la respuesta crítica ante un contexto cambiante e incierto. Las microcredenciales se desarrollan con autonomía metodológica y curricular como estrategia de flexibilidad y pertinencia institucional. Para más detalles ver el capítulo de gestión curricular.

La gestión de iniciativas de proyección social durante 2025 fue superior a 18 mil millones de pesos, lo que equivale al 16,2% de los ingresos de la Universidad. Esto es una cifra muy positiva si se considera que el promedio histórico ha sido del 13%. Los principales aliados siguen siendo la CHEC, la gobernación de Caldas, Confa, Corpocaldas y la Alcaldía de Manizales, con un número importante de beneficiarios que son básicamente estudiantes y docentes de instituciones de educación básica y media.

• Los proyectos más impactantes han sido en fortalecimiento de la ciudadanía, comunicación, bilingüismo, inclusión y juventudes. • Desde 2020 logramos pasar del 13% al 18,9% de los ingresos derivados de la proyección social.

En 2025 se continuó con la implementación de la metodología de evaluación de impacto de los proyectos de desarrollo social, la cual está basada en “la teoría del cambio”, dicha estrategia fue desarrollada en el proyectos en convenio con CHEC denominada Gestión Territorial, allí se diseñaron indicadores cualitativos donde se recogieron percepciones y narrativas de los grupos de interés y los indicadores cuantitativos donde se hizo medición de productos y resultados y permitió medir transformaciones reales en los territorios intervenidos. También continuamos con el fortalecimiento de la articulación investigación, docencia y proyección social lo cual se evidencia con un producto de investigación que surge de un proyecto de desarrollo el cual fue llevado a cabo por docentes de la universidad, consolidando la generación y transferencia de nuevo conocimiento.

En 2025 en total se logró la ejecución de 14 proyectos de Desarrollo Social, con una mejora significativa en la eficiencia institucional, menos proyectos pero mayores ingresos, que ascendieron a $13.908 millones, reflejando una gestión enfocada en el impacto y sostenibilidad. Los beneficiarios impactados fueron 5.615, las personas contratadas fueron 611, lo que convierte la proyección social de la Universidad como una fuente de empleo para la ciudad y el país.

Por su parte, en Asesoría Consultoría se consolidó un portafolio de servicios que permite mostrar de manera estructurada la oferta de la proyección social de la Universidad en sus cinco facultades y los diferentes componentes de la proyección. Para ello en 2025 se construyó un banco de expertos de docentes por facultad y administrativos, para la elaboración se tuvo en cuenta las fortalezas de las personas desde su formación disciplinar y experiencia. Ese portafolio especializado puso una meta de ingresos de $1.183 millones, orientado a la aplicación del conocimiento disciplinar en diferentes contextos organizacionales y territoriales. Y en materia de Regionalización, se alcanzó la meta de hacer presencia en ocho departamentos del país: Caldas, Risaralda, Quindío, Bolívar, Córdoba, Norte de Santander, Cesar y Arauca. Este resultado evidencia una expansión efectiva de la Proyección Social y un fortalecimiento del posicionamiento institucional en el territorio nacional.

Además en 2025 en materia de cooperación internacional se gestionaron y ejecutaron siete proyectos internacionales tales como MIRACLE, HUBIoC, Become Glocal co-financiados por la Unión Europea a través del programa Erasmus +, KOSPIE co-financiado por ICETEX y el DAAD, 100K Wisconsin y 100K CSUN co-financiado por el departamento de estado de los estados unidos, Mundo Verde co-financiado por la Unión Europea a través del programa Al-Invest Verde. Desde la cooperación internacional y alianzas estratégicas, se consolidó una experiencia emblemática de internacionalización con impacto social y productiva a través del proyecto Mundo Verde que tuvo un acompañamiento a nueve asociaciones de recicladores en formulación de proyectos, 30 perfiles de proyectos estructurados con metodología de marco lógico, tres bootcamps en sostenibilidad ambiental, 224 personas impactadas de 173 MiPymes y asociaciones, fortaleciendo capacidades para una economía baja en carbono y circular.

Para el año 2025 se gestionaron nuevos proyectos, uno de ellos denominado “Derecho a Alimentar” de la facultad de ciencias jurídicas, un proyecto binacional con Chile, orientado a soberanía alimentaria y justicia social rural. La financiación fue por $200 millones de pesos. El otro proyecto fue “Escuela de Verano Conexiones Verdes” (FCCEA – Climate Lab), una iniciativa interinstitucional e internacional para sostenibilidad, innovación e interculturalidad. La financiación también fue por $200 millones de pesos para movilidad entrante de 16 estudiantes. Otro proceso denominado FRIDA, proyecto Marie Skłodowska-Curie (UE), liderado desde el Doctorado en Derecho, con inicio en 2026. Por parte del ICETEX también se gestionaron recursos de cooperación para formación de dos docentes en segunda lengua en EE.UU. y Canadá con una financiación de 40 millones de pesos. El total de recursos de cooperación en los últimos dos años han sumado más de 1.200 millones ($919 en 2024 y $290 en 2025) con proyectos que se han venido ejecutando desde el año pasado y van hasta 2026.

Otro de los componentes de la proyección social son las prácticas estudiantiles que fortalecen el relacionamiento con el sector empresarial como una forma de implementar iniciativas de transferencia del conocimiento científico y tecnológico hacia la empresa por medio de nuestros estudiantes, pero a la vez que ellos desplieguen el plan de estudios en coherencia con las necesidades sectoriales. Actualmente contamos con 25 centros de prácticas clínicas para el desarrollo de la docencia servicio y 208 centros de práctica para prácticas empresariales y sociales.

Durante 2025 se elaboró el documento de lineamientos institucionales de prácticas, con un cumplimiento del 100%, actualmente está en validación por los comités curriculares. Este logro fortalece la coherencia normativa y académica de las prácticas en la Universidad. Además se avanzó en la consolidación de la práctica en emprendimiento, ampliando las alternativas de formación integral y alineándose con las dinámicas del entorno productivo. En 2025 trabajamos también para promover el enganche laboral de nuestros egresados de manera que la participación de estudiantes en la Ruta de Empleabilidad aumentó en un 76 %, evidenciando un posicionamiento sólido de este proceso formativo. Para ello se implementaron cursos de intermediación laboral y habilidades para la vida, donde participaron estudiantes de programas virtuales y presenciales. También se diseñó una campaña para la reactivación del plan futuro de la universidad, programa que es liderado por la oficina y la mesa de graduados.

El relacionamiento con el sector productivo y social se fortalece mediante el vínculo con los graduados, muchos de ellos en calidad de empleadores, futuros estudiantes o familiares de estudiantes. Un avance importante en materia de gestión de las relaciones con los graduados ha sido con la consolidación de la oficina de graduados, la cual es una unidad administrativa adscrita a la dirección de Proyección Social. Otro hecho destacable fue la creación de la política de graduados que otorga beneficios y descuentos para graduados y sus familiares. Esta fue una iniciativa que se lideró desde la representación de graduados permitiendo la estructuración del nuevo marco normativo de graduados (Política Institucional de Graduados - Acuerdo 003 de 2025) y la Resolución 017 de 2025, la cual establece estímulos económicos significativos, incluyendo descuentos de hasta el 30% en doctorados, 25% en maestrías, 20% para hijos de graduados y estímulos especiales de hasta el 100% para consejeros representantes del estamento de graduados, dichos beneficios permiten formalizar el relacionamiento estratégico con los graduados, además de establecer un modelo de fidelización bidireccional. En este sentido la política deja de ser declarativa y se convierte en un instrumento real de posicionamiento, fidelización y proyección institucional, alineado con el Plan de Desarrollo 2026–2030.

Uno de los procesos para resaltar en la oficina de graduados es que se está implementando la cultura de la medición y seguimiento, es así como en 2025 se aplicaron instrumentos tales como: Momento Cero, Momento Salida y Seguimiento graduados, estos instrumentos abren una línea estratégica de trazabilidad que permitirá medir empleabilidad, pertinencia y retorno social. La meta es tener una buena cobertura de personas que se beneficien de los servicios de la Oficina de Graduados, considerando que para el cierre de 2025 habían más de 41 mil personas que pasaron por la Universidad, consolidando una comunidad estratégica para el desarrollo institucional.

En lo relativo a la innovación, en 2025 se continuaron adelantando actividades que fortalecen la relación de la Universidad con el sector externo y a dinamizar los procesos institucionales internos. Esto ha permitido avanzar hacia una cultura de innovación más articulada, participativa y alineada con las necesidades del entorno. Desde el Centro de Innovación se impactaron 805 personas a través de diferentes estrategias como: 3 capacitaciones orientadas al fortalecimiento de competencias en innovación, 7 Hackatum, espacios colaborativos de creación intensiva que promovieron la generación de soluciones a problemáticas reales y 6 retos de aula, que integraron metodologías activas de aprendizaje con desafíos concretos del contexto. Como resultado de estas iniciativas, se generaron 73 prototipos, evidenciando no solo la apropiación de metodologías de innovación por parte de los participantes, sino también la capacidad institucional para transformar ideas en propuestas tangibles con potencial de desarrollo.

Además se realizaron grupos focales con la comunidad educativa para determinar las comprensiones de la innovación en la Universidad, lo que derivará en lineamientos para transversalizar más la innovación con un proceso inherente a todas las funciones institucionales y de esta manera fortalecer la integración a la cultura de la Universidad.

Desde la Unidad de Emprendimiento se consolidó una gestión integral orientada al fortalecimiento de la cultura emprendedora institucional y al acompañamiento efectivo de emprendedores y empresarios en sus diferentes etapas de desarrollo. Durante el período de 2025 se impactaron más de mil personas a través de procesos formativos, mentorías, asesorías especializadas y espacios de visibilización. Se desarrollaron además 10 ciclos de formación, dirigidos tanto a emprendedores como a comunidad en general, en temáticas estratégicas para la creación y fortalecimiento empresarial; en estos espacios participaron 369 personas, de las cuales 268 obtuvieron certificación. En lo relacionado al componente de asesorías y mentorías durante 2025 se realizaron 63, orientadas al fortalecimiento de modelos de negocio, estructuración financiera, validación de mercado y proyección estratégica.

En materia de visibilización y conexión con el mercado, se realizaron 3 ferias de emprendimiento con la participación de 124 emprendedores, generando escenarios reales para exhibición de productos y servicios, validación comercial y posicionamiento de marca. Estos procesos han contado con el valioso apoyo de docentes de la Universidad, quienes han aportado desde su experticia técnica y académica, elevando la calidad del acompañamiento brindado.

A nivel de articulación externa, la Unidad mantiene participación en redes estratégicas del ecosistema regional, como la Red de Emprendimiento de Caldas, donde además coordinó el evento “Mujeres Emprendedoras”, fortaleciendo el liderazgo femenino en el ámbito empresarial. En el marco de los Reconocimientos Cóndor, siete emprendedores vinculados a la Unidad fueron nominados, obteniendo uno de ellos reconocimiento oficial, lo que evidencia el impacto y nivel de consolidación de los procesos acompañados. Adicionalmente, la Unidad participa en el proyecto EKOSBT, acompañando empresarios y emprendedores en procesos de fortalecimiento y escalamiento empresarial; actualmente cuatro emprendedores de la Unidad hacen parte de esta iniciativa, ampliando sus oportunidades de crecimiento y conexión estratégica.

La Opción de Grado en Emprendimiento continúa posicionándose como una estrategia académica relevante, con 85 estudiantes inscritos de distintas facultades, de los cuales 10 ya culminaron su proceso y obtuvieron su título bajo esta modalidad. Es especialmente significativo que 6 de ellos hayan decidido dar continuidad a sus emprendimientos una vez finalizado el proceso académico, evidenciando que esta opción no solo cumple un requisito de grado, sino que se consolida como una ruta real de creación y sostenibilidad empresarial, fortaleciendo la articulación efectiva entre academia y emprendimiento.

En términos generales se puede destacar el impacto global de la Proyección Social y la cooperación, logrando en 2025 mayor eficiencia en la gestión de proyectos, con optimización de recursos y aumento de ingresos, una mayor expansión territorial efectiva en ocho departamentos, el fortalecimiento del vínculo con graduados y mejora en la empleabilidad, la consolidación de un sistema de calidad certificado bajo ISO 9001, y por último, la incorporación de metodologías de evaluación de impacto social de naturaleza cuantitativa y cualitativa.

El Desarrollo Humano planea y ejecuta políticas, planes, programas y proyectos para promover el desarrollo del potencial humano y la calidad de vida de la comunidad universitaria; lo asumimos como un compromiso ético en la construcción de un ser humano-social. Para el despliegue de esos propósitos la División de Desarrollo Humano, cuenta con los programas de Universidad Saludable, que tiene un enfoque integral, fomenta la salud, el bienestar, la calidad de vida y la sostenibilidad, y el programa Raíces, que es una Iniciativa de transformación de la cultura y clima organizacional, fortalece los valores institucionales, el sentido de pertenencia y el trabajo colectivo. Toda la labor de la División se despliega desde estos dos programas a través de las áreas que conforman el área de Desarrollo Humano.

En el año 2025 mantuvimos las estrategias de becas y beneficios para darle oportunidades a nuestros estudiantes, de manera que en promedio el 53% recibieron alguno de estos auxilios. La cifra es menor que el 2024 por una razón fundamental, la mayor parte de becas se orientan a los estudiantes de pregrado y en 2025 nuestro crecimiento fue sustancial en estudiantes de posgrado y de la virtualidad. Aun así, en el año anterior se tomaron decisiones que beneficiaron también a nuestros estudiantes de posgrado, particularmente de los doctorados donde se otorgaron unas becas denominadas “Becas SABER” que da hasta un 40% para formación doctoral en programas presenciales y virtuales de la institución. Esto fue una forma de retribuir socialmente los logros de la universidad como una acción emblemática de celebración y reconocimiento por la obtención de la acreditación institucional por ocho años. Las becas son aplicables a seis doctorados presenciales y uno virtual.

Además de esto con la apertura del programa de psicología en jornada nocturna se ampliaron las Becas Bien a los nuevos estudiantes de este programa. En 2025 también se otorgaron beneficios para los graduados y sus familias que se expresan en descuentos de hasta el 30% en doctorados, 25% en maestrías, 20% para hijos de graduados y estímulos especiales de hasta el 100% para consejeros que representen el estamento de graduados.

Todos esos beneficios otorgados equivalen a 29 mil millones de pesos anuales por erogaciones directas o ingresos no percibidos. En parte estos incrementos se deben a la cobertura en beneficios a más programas diurnos, a la continuidad de los auxilios de alimentación, los reconocimientos de excelencia y otros incentivos.

** Los valores de los beneficios de alimentación no se reportan porque no hacen parte de erogaciones que se estimen sobre el valor de la matrícula; esos valores superaron 265 millones de pesos en 2025 reflejados en 16.352 almuerzos y 10.043 refrigerios que se cubren con los ingresos percibidos por el servicio de parqueadero que se recaudó en la Universidad durante 2025 por más de $619 millones de pesos.

Durante 2025 no solo nos esforzamos por mantener una buena cobertura en beneficios y descuentos, sino que asumimos una labor importante de financiación directa de nuestros estudiantes como una manera de brindar oportunidades y mitigar la deserción. Esto en buena medida por las decisiones el ICETEX de modificar los términos de créditos de largo plazo que dejaron por fuera una parte importante de nuestros estudiantes de los beneficios de subvención en tasas de interés. Durante 2025 el 26% de los estudiantes financiaron su matrícula, de estos el 13.5% lo hicieron directamente con la Universidad, 11.5% con el ICETEX y 0.98% con otras entidades. En total la Universidad otorgó 2.394 créditos directos en 2025, lo que equivale a más de 9 mil millones. Por medio de alianzas también impulsamos la financiación externa con tasas especiales para nuestros estudiantes, en la actualidad tenemos convenios con 14 instituciones financieras.

Por medio de las becas y procesos de financiación se ha mitigado la deserción estudiantil, pero también promovimos estrategias integrales de acompañamiento durante 2025 que van desde la caracterización estudiantil hasta el acompañamiento psicológico, pedagógico, orientación vocacional, cambio de modalidad o jornada, cambio de programa, manejo de tiempo, revisión de planes de pagos, diálogo con los directores de programa, reunión con padres de familia y resolución de conflictos. En nuestro Plan de bienestar estudiantil tuvimos un 103% de cumplimiento de metas y beneficios. Se realizó atención y acompañamiento integral a 3.180 estudiantes para afianzar las condiciones académicas, emocionales y sociales de cada uno, según sus necesidades específicas.

Se continúo con el monitoreo permanente de indicadores académicos y factores de riesgo para prevenir la deserción con el aumento de la caracterización de los estudiantes de pregrado y posgrado, lo que permitió diseñar estrategias focalizadas en permanencia, bienestar emocional y rendimiento académico estudiantil. De la misma manera el fortalecimiento de la salud mental con el modelo de alertas tempranas para Riesgo Suicida “SafeMind” mediante la Plataforma AGIS y así construir estrategias para fortalecer factores protectores.

Todas estas estrategias se han implementado principalmente para mitigar la deserción estudiantil y promover el bienestar, lo que ha hecho que mantengamos tasas por debajo del promedio nacional en todas las modalidades de formación. Es importante aclarar que a nacional la deserción se calcula desde el Ministerio de Educación con un rezago de un año de manera que a la fecha de elaboración de este informe no había cifras de 2025 y el último reporte de SPADIES era de 2023 con una deserción promedio nacional del 8,97% y para la Universidad de Manizales en ese mismo periodo de 7,84%. Para tener datos actualizados desde Planeación Institucional creamos un sistema de cálculo de la deserción con la misma metodología del SPADIES que nos ayuda a anticiparnos a ese rezago, y generar estimaciones más actualizadas también para los programas de posgrado, considerando que este sistema nacional no calcula dicha tasa en posgrados. Esto nos permite orientar un reconocimiento más oportuno a todos los estudiantes en situación potencial de deserción y focalizar los servicios de acompañamiento.

En ese sentido, desde nuestro propio método de cálculo la deserción durante 2025-1 fue del 6,85% y en 2025-2 del 7,78%, para un promedio anual del 7,32%. La deserción ha sido más alta en pregrado y en modalidad virtual, aun así es mucho menor a los promedios nacionales del último reporte de SPADIES. A continuación se presentan los datos con metodología de cálculo del ministerio por niveles de formación y modalidades para 2025 siguiendo el modelo de información estadística de la Universidad de Manizales.

En el año 2025 también trabajamos otras estrategias de bienestar integral orientadas a potencializar las capacidades, la creatividad, el relacionamiento y generar empoderamiento de la comunidad académica. En Deporte y Cultura se tuvo un cumplimiento del plan anual del 95,5%. En relación con el rendimiento deportivo se ampliaron las disciplinas clasificadas a Juegos Deportivos Nacionales Universitarios ASCUN, mostrando mejora continua. También hicimos modernización de espacios en actividad física funcional y consolidación de programación cultural permanente en la Sala de Apreciación Musical “Raíces Sonoras” promoviendo el arte y el encuentro. Si bien se han hecho esfuerzos importantes por ampliar la oferta deportiva y cultural, entre 2024 y 2025 se nota una disminución en el porcentaje de estudiantes que acceden a estos servicios, lo que en parte obedece a una mayor tendencia de estudiantes virtuales en la estructura de matrículas de la universidad (47% de los estudiantes totales). Claro está, esto también nos ha llevado a diversificarnos y ampliar la oferta con énfasis en la metodología virtual, de manera que cerca del 15% de estudiantes virtuales recibieron algún tipo de acompañamiento integral a distancia, pero solo el 1,7% de quienes hicieron uso de los servicios culturales fueron de virtualidad y de los servicios de deporte solo el 3,1% fueron virtuales, por ello debemos continuar diversificando estas apuestas, pensadas propiamente en las dinámicas de dicha metodología.

**Divulgación:**
Redes sociales, Umedia, Web, carteleras digitales, Whatsapp, mailing, emisora y saloneo.

**Actividades:**

**Grupos:** Coro, Cuentería y comedia, Danza, Folclor fusión y Grupos musicales
**Seminario:** Canto, Danza, Guitarra, Piano y Teatro
**Talleres:** Cuentería y comedia, Dibujo, Expresión oral, Lenguaje musical, Pintura
**Deportes:** Competitivo, recreativo y Gimnasio y mejoramiento físico

Es notable como los servicios de deporte y cultura, a pesar de que congregan especialmente estudiantes, otros estamentos hacen uso frecuente de dichos recursos, por ejemplo, el gimnasio lo aprovechan una buena parte de los administrativos y algunos graduados. Los profesores también aprovechan servicios como los clubes de guitarra, canto, piano, yoga, rumboterapia, y los equipos de baloncesto, futbol sala, voleibol. Los graduados además se vinculan en actividades de dibujo, el coro, teatro y deporte. Para promover estos servicios, continuamos apostándole a la difusión de las convocatorias de inscripción a las actividades mediante estrategias implementadas en conjunto con el área de Comunicaciones y Mercadeo.

Frente a los servicios de promoción y prevención de la salud física y mental, bajo el Programa Universidad Saludable se implementaron estrategias como prevención de consumo de sustancias psicoactivas, alcohol y cigarrillo, vapeadores, salud física, abordaje del riesgo psicosocial y salud mental, bienestar financiero y medio ambiente, entre otros. Durante 2025 se realizó cobertura médica integral con el apoyo de la IPS Pausa con 650 consultas de medicina general y estrategias de promoción y mantenimiento de la salud con un cumplimento anual del 95,5% en las metas del plan de acción. Las actividades de promoción fueron principalmente Jornadas de la salud (64%), Consulta de medicina general (28%), Actividades de salud sexual (6%) y Actividades generales de salud (2%). Los principales beneficiarios de estas actividades durante los últimos cinco años han sido principalmente estudiantes (62%) y administrativos (27%), y solo el 10% profesores. A pesar del despliegue de servicios, hay una tendencia decreciente en el número de usuarios, en especial por el aumento de estudiantes en virtualidad, pero también porque hoy se ofrece un servicio más especializado con un costo de operación más alto. De todos modos la cantidad de servicios y usuarios del periodo inmediatamente siguiente a la pandemia fue más alto por el esfuerzo adicional que suponían las campañas de prevención.

Mediante un convenio que hicimos con nuestra IPS Pausa logramos mejorar la cobertura, los horarios, las especialidades y la calidad de la atención en salud. Conjuntamente se elaboró una ruta de urgencias y emergencias médicas y la socialización a primeros respondientes. De esta manera, tenemos un mejor servicio en consultas programadas de medicina general y laboral, atención básica de enfermería, promoción y mantenimiento de la salud, a través de actividades educativas encaminadas a mejorar la calidad de vida fomentando el autocuidado y los estilos de vida saludable. Además, la atención médica se ha venido realizando, combinando la virtualidad y la presencialidad según el motivo de consulta, en una franja ampliada desde la 7:00 a.m. en jornada continua hasta las 10:00 p.m., la cual se opera también como telemedicina para garantizar la cobertura de estudiantes virtuales y de posgrados. La IPS asumió la prestación del servicio de los exámenes médicos ocupacionales de ingreso, egreso, periódicos, especiales y pos- incapacidad. La mayor parte de actividades las hemos enfocado en procesos de promoción y mantenimiento de la salud en un trabajo articulado con la ARL con campañas para detectar el riesgo biológico, psicosocial, cardiovascular y campañas de salud sexual.

Continuamos trabajando la estrategia de cuidado y co-cuidado “Pacto Azul por la Salud Mental”, por tanto se creó el espacio “Tejiendo Lazos” para el acompañamiento a través de grupos de ayuda mutua y así tener una programación semanal de temas de interés para la comunidad como duelo, relaciones de pareja, comunicación, prevención de consumo, entre otros. Se continuó con la atención psicológica a estudiantes con ideación suicida o en crisis emocional, en articulación con la IPS Pausa y la red de salud mental municipal. Asimismo, se realizaron jornadas de sensibilización sobre autocuidado, estrategias de regulación emocional, promoviendo una cultura universitaria del cuidado y la empatía. Se cuenta con una línea de atención telefónica en salud mental de respuesta inmediata, esta información quedó en todos los salones y espacios de la universidad.

Por otra parte, se fortaleció la Ruta Turquesa para la atención de violencias basadas en género y se garantizó la intervención oportuna de los casos reportados (18 casos atendidos en la comisión de acogida), a los cuales se les dio tramite y su respectivo seguimiento, cada uno frente a las necesidades identificadas. Se crearon estrategias educativas junto con la Comisión Pedagógica con el objetivo de psicoeducar a la comunidad universitaria tales como “mitos y realidades frente a la identidad de género”, la ruta turquesa quedó disponible en un QR con todo el material que se entrega a los estudiantes como agendas y en los lugares visibles de la Universidad.

Así mismo, para la gestión del riesgo psicosocial y promoción de factores protectores se hicieron extensivas las actividades para la promoción y el cuidado de la salud mental a docentes y administrativos en el marco del programa “Me cuidas, te cuido”. Se continuó con el servicio de atención psicosocial para esta misma población en caso de requerirlo por decisión propia o remisión al Sistema de Vigilancia Epidemiológico de Riesgo Psicosocial. Adicionalmente, se realizó el acompañamiento en la socialización e implementación del programa para la Prevención del Consumo de SPA, alcohol, cigarillo, tabaco, vapeadores y cigarrillos electrónicos con todos los integrantes de la comunidad educativa.

Durante 2025 se logró la implementación del 100% de los proyectos del programa Raíces, tales como, integración (inducción y reinducción), proyecto de vida y plan carrera, me cuidas te cuido, proyecto de vida y relevo generacional, todas las 20 áreas participaron en el encuentro colectivo anual de Raíces que fue a través de un recorrido sensorial y simbólico para recordar, renovar y proyectar los compromisos que nos unen como áreas, reconectándonos con la naturaleza, nuestras raíces y el poder de crear juntos, buscando fortalecer la cohesión de nuestro equipo, potenciar el sentido de pertenencia y proyectar compromisos sostenibles que impacten positivamente tanto las áreas como la comunidad universitaria. En este mismo año hicimos la transición del módulo de inducción y reinducción a Plataforma MOOC y se concluyó el estudio de planta de cargos del personal administrativo.

De igual modo, en 2025 se notaron mejoras en la cultura y el clima laboral con resultados de incremento en la percepción positiva del clima y la cultura organizacional pasando de un puntaje de 5,9 en el 2022 a 6,34 (sobre 7) en el 2025. Durante la medición que se hizo en el año 2025 hay un avance notable en los pilares de la cultura y el clima laboral frente a la medición realizada entre los años 2021 y 2022. La gente percibe unas condiciones de trabajo más favorables en aspectos como la confianza, el alto desempeño, el trabajo en equipo y un reconocimiento de la sostenibilidad y gestión institucional. Las áreas con avances más notables fueron el CEDUM, la biblioteca, la dirección financiera y la dirección de comunicaciones. En esta medición los trabajadores reconocen mejor su cargo y las cualidades del trabajo en equipo, aunque sigue existiendo una necesidad importante de trabajar por mejorar la cohesión entre áreas de trabajo y el desarrollo de un sentido de comunidad.

En el marco del Programa Proyecto de Vida y Relevo Generacional como estrategia institucional orientada a acompañar a docentes y administrativos que se encuentran a tres años o menos de su jubilación, en el año 2025 participaron 54 personas en las actividades de formación orientadas a la construcción o resignificación del proyecto vida. Así mismo, se realizó el ritual de cierre de jubilación para 12 empleados (docentes y administrativos) que culminaron su trayectoria laboral en la universidad en el mismo año.

Sobre el tema de Seguridad y Salud en el Trabajo, continuamos la apuesta por una Universidad Segura, basados en la política del sistema de gestión y demás soportes, tales como el reglamento de higiene y seguridad industrial, el plan de emergencia, la política de Prevención de Adicciones en Consumo de Sustancias Psicoactivas y la campaña de prevención denominada “cultivemos alimentos no tabaco”. Durante el año 2025 se trabajó en articulación con la ARL en la prevención de la accidentalidad, la enfermedad laboral y el ausentismo con mejores protocolos, campañas de autocuidado y prácticas de seguridad e higiene.

En materia de Seguridad y Salud en el trabajo tuvimos 100% de cumplimiento en estándares mínimos del plan de trabajo y capacitación y 100% en asistencia a exámenes médicos ocupacionales. De igual modo hubo un aumento significativo de la cultura de la prevención mediante capacitaciones integrales y participación. También implementamos herramientas y protocolos que fortalecen la capacidad de respuesta ante emergencias e hicimos la instalación de puntos de anclaje para trabajos en alturas en el Edificio Histórico y la Torre Emblemática.

Durante 2025 hicimos una actualización del modelo de gestión del riesgo de REDULAC (Red Universitaria de América Latina y el Caribe en gestión y reducción de riesgos de emergencias y desastres), permitiendo hacer un cierre efectivo de hallazgos de inspecciones de seguridad. Esta actualización permitirá gestionar el riesgo en el campus, mejorar protocolos de emergencia, considerar mejoramientos de infraestructura como la red de incendios, rutas de evacuación y manejo de residuos peligrosos.

En el 2025 se fortaleció también el Plan de Manejo Ambiental precisamente con la finalidad de mitigar riesgos ambientales. Además actualizamos la matriz de requisitos legales para estar al día en cumplimientos sobre vertimientos, residuos peligrosos, envases y empaques, RAEE, aprovechamiento de reciclaje, uso eficiente de energía y gestión del riesgo químico. Un aspecto para destacar es el mayor aprovechamiento de residuos y el reciclaje, del cual en el año 2025 obtuvimos $8.299.437 de ingresos, los cuales aprovechamos para gestionar el 95% de los costos de construcción de un quiosco en el acceso al sendero ecológico de la Universidad que se pueda integrar con las actividades del programa de Universidad Sostenible y el programa Raíces.

Quiosco del sendero orientado a actividades de bienestar
Actividades de gestión ambiental articuladas al programa de SST y bienestar
Principales resultados:

• Promoción de movilidad sostenible
• Capacitación sobre eficiencia energética
• Disposición adecuada de residuos
• Gestión de reciclaje y separación

Por otra parte, en lo referente a la estructura laboral de la Universidad contamos con un promedio de 1.052 empleados a cierre de 2025 sin considerar los contratistas para el desarrollo de actividades en proyección social que fueron más de 850, todo esto suma casi el 1% de los ocupados de Manizales (0,89%). La planta profesoral en el año 2025 fue de 810 profesores, de los cuales el 38,4% eran catedráticos, 36,8% prestación de servicios, 3,6% estaban a cargo de una comisión directiva, 1,5% trabajaron en proyectos especiales como profesores transitorios y el 19,8% eran docentes de tiempo completo, medio tiempo y tiempo parcial. Estructuralmente eso se puede leer con el comparativo nacional de profesores de Tiempo Completo Equivalente (TCE), el cual define el MEN así: “un profesor TCE es una medida que convierte las cargas de trabajo de varios profesores, incluidos los de tiempo parcial, a un número equivalente de profesores de tiempo completo (40 horas semanales)”. La recomendación del CNA ha sido que la relación de profesores TEC se mantenga por debajo de 1/44, es decir 44 estudiantes por cada profesor de Tiempo Completo Equivalente. Para el año 2025 el promedio fue de 40,5 estudiantes por cada profesor TCE, cifra similar al promedio colombiano del último reporte de SNIES que fue de 39 y para el caso de las universidades públicas de 46.

En el caso de los administrativos el año 2025 cerró con 212 personas contratadas, más 30 practicantes, incluidos los de etapa lectiva, lo que ubica el promedio de estudiantes por cada trabajador de tiempo completo equivalente en 38, mientras que el promedio nacional en el último reporte de SNIES fue de 37, pero para universidades grandes llegó a ser de 48, y en universidades oficiales hasta de 75 estudiantes por cada trabajador administrativo.

Estructuralmente la vinculación de administrativos en los últimos dos años creció en un 1,09%, mientras que la vinculación de docentes lo hizo al 1,92%. Las relaciones de equivalencia nos ubican en buenos términos de contratación frente a la media nacional y es coherente con el desempeño de las matrículas en la Universidad que tuvieron un repunte en el segundo semestre de 2025, pero se debe evaluar qué tan sostenido puede ser ese repunte, en un contexto estructural del país donde las matrículas tienden a disminuir. Por ello la vinculación laboral se irá ajustando conforme el comportamiento sostenido de las matrículas por niveles de formación y metodología de enseñanza en presencialidad o virtualidad.

Es de resaltar que durante 2025 se contrataron nuevos profesores y administrativos, siguiendo los criterios de transparencia establecidos convencionalmente a través de convocatorias públicas, además de relevos de personal pensionado y también se dieron algunos cambios de modalidad en la vinculación a término indefinido para algunos profesores y administrativos, considerando los criterios de antigüedad, evaluación de desempeño y necesidad del servicio. En total fueron 14 profesores y 8 administrativos que pasaron a contrato a término indefinido. Dentro de las acciones realizadas en el proceso de selección de los docentes, se llevaron a cabo todas las pruebas de aula.

Durante el proceso de vinculación docente en el año 2025 se gestionó un total de 144 convocatorias, discriminadas en 83 internas y 61 externas. Gracias a la rigurosidad del proceso de selección, se logró la incorporación de 49 docentes a la Universidad, 20 desde las convocatorias internas y 29 desde las convocatorias externas. A continuación, se visualiza la cantidad de profesores contratados, detallando su tipo de vinculación a la Universidad. En el año 2025 se aprobaron además 15 plazas de profesores de tiempo completo para ser vinculados durante 2026 e iniciar la convocatoria de contratación.

La gestión del estamento docente constituye un eje estratégico, en tanto articula los procesos de planeación, acompañamiento, evaluación y desarrollo profesoral orientados al fortalecimiento de las prácticas pedagógicas y al logro de los resultados de aprendizaje. Desde esta perspectiva, la gestión docente trasciende el control administrativo para consolidarse como un proceso formativo, reflexivo y sistemático que reconoce al profesor como sujeto central del quehacer universitario y a la docencia como una práctica académica situada y en permanente transformation. En la gestión docente se realizaron dos jornadas de inducción a los profesores nuevos, participando 49 docentes en dichas jornadas. Otro aspecto en el que se hizo énfasis en 2025 fue en el proceso de acompañamiento en la actualización del Plan de Vida; en total 622 profesores actualizaron su información en dicha plataforma.

La ubicación en las categorías del escalafón indica que para el segundo semestre de 2025 la mayoría de los profesores estaban en las categorías de Instructor asistente (51%) e Instructor asociado (19%), por su parte en la categoría de Profesor asistente estaban el 11% en la categoría de Profesore asociado el 10%. Finalmente, en la categoría de Titular se encontraban el 9% de los profesores. En el año 2025, se tramitaron 41 solicitudes de escalafón docente, de ellas 29% ascendieron a Instructor asociado, 41% a Instructor asistente, 22% a Profesor asociado y 7% a Maestro titular. Entre tanto, las solicitudes de ascenso para los administrativos fueron 45, principalmente para la categoría de Profesional grado 2 y grado 3.

Actualmente, la Universidad se encuentra apoyando a 22 docentes en sus procesos de formación, de los cuales 7 se encuentran realizando doctorado, 7 maestrías, 7 especializaciones y 1 en pregrado. La formación en doctorado ha incrementado de manera que hoy tenemos 29 doctores por cada mil estudiantes, mientras que en 2019 eran solo 11,3.

Uno de los aspectos centrales de esta área de gestión, tiene que ver con la formación docente, para ello, se realizó un diagnóstico sobre las necesidades formativas por facultad. Es de anotar que en 2025 participaron en estas jornadas formativas 827 docentes, lo que representa un incremento del 250% frente al año 2024. La formación docente sobre lineamientos y políticas institucionales es fundamental para garantizar la coherencia, calidad y pertinencia del proceso educativo en la Universidad, puesto que un directivo y docente informado y capacitado en las normativas internas no solo fortalece su práctica pedagógica, sino que también asegura la alineación de sus acciones con la misión, visión y objetivos estratégicos de la Universidad. En la siguiente tabla se relaciona el número de docentes y directivos que participaron en las capacitaciones durante 2025.

Los beneficios para formación, por acuerdo convencional con ASODEN y ASPROFUM, se extendieron a los trabajadores y sus familias. Es de destacar que en el último año otorgamos 194 apoyos para formación profesional al personal administrativo y docente, con un valor anual de más de mil millones. El 93% de los auxilios fueron para cursar estudios en programas en la misma Universidad de Manizales. La mayor parte de beneficios aplicados fueron para estudios de pregrado (49%).

La estructura de gobierno de la Universidad se determina por los órganos colegiados, el equipo directivo y los diferentes comités asesores y comisiones que acompañan la toma de decisiones. En la Universidad se reconocen como principales organismos el Consejo Superior y el Consejo Académico, los cuales estuvieron compuestos por los siguientes representantes durante 2025:

Durante el año 2025 se destaca la posesión de los nuevos consejeros de profesores y las elecciones de administrativos ante el Consejo Superior. De igual modo hubo elecciones de varios profesores y estudiantes en los Consejos de Facultad, dando cuenta de la fortaleza democrática y participativa del sistema de gobierno de la universidad.

Las sesiones adelantadas por el Consejo Académico y Consejo Superior durante 2025 dan cuenta del compromiso por parte de los estamentos y por el equipo directivo para adelantar iniciativas de desarrollo y bienestar para toda la comunidad universitaria. Se destacan varios temas claves que determinaron las conversaciones en estos espacios, tales como la construcción del Plan de Desarrollo 2026-2030, propuesta en beneficio de los graduados y estudiantes, tiempos de representación, nuevos programas académicos, ajustes curriculares, ampliación de lugares de desarrollo, entre otros.

Los diferentes comités y comisiones también tienen un rol importante para la toma de decisiones. En total son 19 comités y 5 espacios de relacionamiento estamentario. Entre ellos se destaca el trabajo conjunto con ASPROFUM y ASODEN, principalmente en la agenda del comité de relaciones interinstitucionales donde se conversaron temas claves como la vinculación de profesores, estudio de necesidades de planta docente, política de relevo generacional, política de segundo idioma, política de diversidad y el Plan de Desarrollo. Los comités permiten dinamizar la gestión en temas diversos en lo estratégico, académico, financiero, infraestructura, bienestar, relacionamiento sindical, gestión de la investigación, la docencia y la proyección social.

Mantuvimos también unas buenas prácticas de rendiciones de cuentas con amplia convocatoria. Se destacan la presentación del informe de gestión de 2024 en el primer trimestre de 2025 al Consejo Superior y las jornadas de socialización en cada facultad promoviendo el diálogo con todos los estamentos y sindicatos. Asimismo, en 2025 hicimos el balance anual de la gestión en una jornada de trabajo en el Recinto del Pensamiento para comprender los logros del Plan 2021-2025 y las perspectivas del Plan 2026-2030.

Un compromiso que mantuvimos durante los últimos cinco años con la comunidad universitaria fue mantener una comunicación constante, participativa y que orientara al fortalecimiento del dialogo y la cohesión institucional. Por ello durante 2025, implementamos un plan de estructuración y fortalecimiento de procesos, con el propósito de garantizar una comunicación oportuna con los diferentes estamentos, consolidar una imagen institucional robusta. En este sentido, se adelantaron acciones orientadas a la diversificación de contenidos y a la creación de nuevos canales de comunicación, al tiempo que se realizó el análisis de métricas y el desempeño de los canales existentes. Asimismo, se actualizaron los lineamientos gráficos y de marca de la institución para la marca principal Universidad de Manizales (UManizales) y la marca/campaña #SomosUManizales, y se fortalecieron las estrategias de mercadeo con el fin de consolidar el posicionamiento institucional.

En relación con el proceso de comunicación, se priorizó el incremento en la generación de contenidos sobre los diferentes estamentos de la comunidad universitaria. Como resultado, se publicaron 63 notas sobre administrativos, 196 notas sobre estudiantes, 38 notas sobre graduados y 228 notas sobre profesores, para un total de 791 notas. Estas publicaciones generaron 114.912 lecturas directas, 2.204.402 visualizaciones en redes sociales y 1.225 menciones gratuitas (free press) en medios de comunicación. Adicionalmente, se implementó la plataforma https://eventos.umanizales.edu.co/, a través de la cual se gestionaron 59 eventos y más de 4.000 registros durante el año 2025. Se desarrollaron nuevos formatos de contenido como la foto-noticia, el foto-video y la foto- frase, y se optimizó el uso de la plataforma de mailing, alcanzando una tasa de apertura del 41,9% sobre el total de envíos.

Las redes sociales constituyeron otro de los frentes de trabajo priorizados a lo largo del año, logrando alcanzar un total combinado de 149.553 seguidores, lo que representa un crecimiento del 11% con respecto al 2024. Nuestro principal canal de comunicación sigue siendo Facebook, seguido de Instagram, Linkedin y Youtube. Varias acciones se reforzaron con la implementación de tableros de visualización y mejoras en los procesos, con el fin de monitorear y analizar su comportamiento de forma permanente y facilitar la toma de decisiones orientadas al mejoramiento continuo y a la prestación de un mejor servicio. De igual forma, se dio inicio a la implementación de la actualización del diseño del sitio web, orientada a mejorar su funcionalidad y navegabilidad.

Entre varios hechos de comunicación estratégica con la comunidad universitaria que fortalecen el gobierno institucional, destacamos durante 2025 logros como la acreditación institucional que tuvo amplia cobertura y divulgación mediática (https://autoevaluacion.umanizales.edu.co/ ), la presentación del informe de gestión, la convocatoria para participar en la construcción del Plan de Desarrollo 2026-2030 (https://plandesarrollo.umanizales.edu.co/ ), entre otros procesos que fortalecen los valores y principios institucionales, especialmente el sentido democrático y participativo, así como el acceso público a la información y la rendición de cuentas.

Durante los últimos cinco años tuvimos una mejora sustancial en la infraestructura y los recursos de apoyo académico. Remodelamos un número importante de aulas, espacios de trabajo, áreas de bienestar universitario, además fortalecimos la estructura tecnológica con mejores equipos, conectividad y redes, licencias, respaldo en seguridad y almacenamiento. De igual modo mantuvimos las apuestas por mejorar los recursos de apoyo académico, laboratorios y recursos bibliográficos, entre otros.

Desde lo tecnológico, durante el año 2025, la Universidad de Manizales enfocó sus esfuerzos en consolidar una infraestructura moderna y potenciar el ecosistema digital institucional. A través de una gestión integral, se lograron avances significativos en el desarrollo de software, la infraestructura tecnológica y el soporte a la comunidad académica. El área de desarrollo centró su actividad en la creación de soluciones auto-gestionables y en la mejora de sistemas críticos como SIGUM. Se trabajó en la unificación de aplicativos y en la actualización tecnológica del portal web, eliminando la dependencia de Drupal para permitir una gestión de contenidos más distribuida y eficiente. Además, se impulsaron tecnologías emergentes como la automatización, inteligencia artificial y blockchain, preparando el camino hacia un portal transaccional que reduzca la operatividad manual.

En infraestructura y ciberseguridad, el 2025 fue un año de fortalecimiento técnico, la conectividad se incrementó con un canal de ancho de banda a 2 Gbps y se movilizaron Access Points para asegurar una cobertura óptima en los salones de clase. Se realizó además el cambio del switch principal (CISCO 9400) y se avanzó en la segmentación de subredes para mejorar el rendimiento y la seguridad. Por su parte, la seguridad digital avanzó con la implementación de la autenticación de dos factores (2FA) para proteger los correos electrónicos institucionales, reforzando la resiliencia operativa de la universidad.

La gestión no solo fue técnica, sino también humana. Se priorizó la mejora de los puestos de trabajo mediante la adquisición y potenciación de equipos de cómputo para más de 200 colaboradores, incluyendo personal directivo, administrativo y docente. Asimismo, se desplegó una nueva solución de mesa de servicio que permite una trazabilidad total del soporte a todo nivel. Esta solución se diseñó como un pilar fundamental para mejorar la relación entre la Dirección de Tecnologías y la comunidad universitaria, enfocándose en la eficiencia y la transparencia, permitiendo contar con un seguimiento detallado de cada solicitud desde que se recibe hasta su cierre definitivo, y asegurando que ninguna incidencia quede sin atención.

Desde el CEDUM, pensando en la calidad, la accesibilidad y las necesidades de estudiantes, profesores y directivos, se realizaron actualizaciones y desarrollos en la plataforma educativa, con el propósito de automatizar procesos, mejorar servicios y crear nuevas soluciones. A continuación, se relaciona parte de lo implementado durante 2025:

Desde la infraestructura tecnológica para el entorno de la virtualidad, conviene decir que el campus está desarrollado en la herramienta Learning Management System (LMS) instalada en Moodle, con una estructura híbrida a partir de las bondades de este LMS, el cual se encuentra en un proceso de actualización permanente con el fin de mejorar los servicios y funcionalidades. Esta aplicación se basa en una infraestructura en la nube en múltiples data center de Microsoft Azure. La configuración del Campus permite garantizar a los usuarios una disponibilidad 24 horas / 7 días / 365 días por año, con un tiempo de respuesta adecuado para atender distintos tipos de demandas; esto se traduce en una disponibilidad permanente de tiempo en línea, gracias a sistemas redundantes de respaldo y alta disponibilidad que operan dentro del mismo proveedor cloud.

En lo que respecta a la Biblioteca y Centro de Recursos de la Universidad de Manizales durante 2025 promovimos el uso de recursos presenciales y digitales para la comunidad académica y administrativa, reflejando el compromiso como unidad estratégica de apoyo a la docencia, la investigación, la proyección social y el bienestar universitario. En lo relativo a la gestión de colecciones y recursos de información, en el año 2025 continuamos con la modernización tecnológica y la actualización de recursos. Se realizó el rediseño de la experiencia de usuario en plataformas bibliográficas, mejorando la navegabilidad y acceso en recursos como el Repositorio Institucional (Dspace), el Portal de Revistas Institucionales (Open Journal Systems -OJS-), el Fondo Editorial (Open Monograph Press -OMP-) y la plataforma suscrita de autenticación a las bases de datos (LookProxy).

En cuanto a contenidos académicos, se suscribieron tres nuevas bases de datos: eLibro (multidisciplinaria), Tirant Prime (jurídica y contable) y UpToDate (salud), lo que consolidó el aumento de uso de las bases de datos por parte de la comunidad en 2025 respecto de años anteriores. Se adquirieron, mediante compra y suscripción anual, 1.261 libros (890 en formato impreso y 371 en formato digital), se publicaron 13 libros del Fondo Editorial y 950 tesis de pregrado y posgrado. La Biblioteca y Centro de Recursos tuvo un papel protagónico en la organización y desarrollo de la Feria del Libro Universitaria SUMA 2025, consolidándose como un escenario de promoción de la lectura, la circulación del conocimiento y fortalecimiento de áreas disciplinares clave, respondiendo a necesidades curriculares y de investigación.

Uno de los logros más relevantes de 2025 fue la consolidación del componente humano y profesional de la Biblioteca y Centro de Recursos. El equipo se apropió de un rol más activo como mediador académico, asumiendo a una participación estratégica en procesos institucionales como acreditación, investigación, registros calificados, gestión editorial y analítica de uso de recursos. Se logró la reactivación funcional del Jardín de las Aromáticas, concebido como un espacio de bienestar, sostenibilidad y encuentro para la comunidad universitaria. En 2025 se registró un aumento significativo en el ingreso a los espacios presenciales respecto de años anteriores, lo que ratifica la Biblioteca y Centro de Recursos como un espacio dinámico de encuentro universitario que integra actividades académicas, investigación, bienestar, cultura y esparcimiento.

En 2025 se reestructuró el proceso de entrega y gestión de tesis, con el objetivo de aumentar la calidad de la producción académica institucional, facilitar su incorporación al Repositorio Institucional (RIDUM) y fortalecer la visibilidad de la producción académica de la Universidad de Manizales, a través de estrategias como la disposición de las plantillas de presentación de tesis en los estilos APA, IEEE y Vancouver, formato de autorización y asesorías especializadas.

Un avance significativo de la gestión 2025 fue el diseño e implementación de un tablero de indicadores mediante Power BI, lo que permitió estructurar y visibilizar datos sobre uso de recursos digitales, ingresos a espacios presenciales, transacciones de material impreso y procesos de formación, lo que se convierte en un insumo estratégico para la toma de decisiones, la planificación de servicios y la elaboración de informes institucionales, especialmente aquellos asociados a procesos de acreditación y aseguramiento de la calidad.

La Biblioteca y Centro de Recursos continuó fortaleciendo su rol formativo mediante programas de capacitación dirigidos a estudiantes y docentes, enfocados en alfabetización informacional, inducciones institucionales, uso de recursos digitales, publicación de artículos, libros y tesis de pregrado y posgrado, integridad académica y competencias para la investigación y la escritura académica. En 2025 se registró un aumento significativo en la cantidad de usuarios formados respecto de años anteriores.

La realización del evento internacional ERICCA en 2025 representó un hito para la Biblioteca y Centro de Recursos, posicionando a la Universidad de Manizales en escenarios académicos de diálogo en torno a la ciencia abierta. Este evento fortaleció redes académicas, visibilizó buenas prácticas y reafirmó el rol de la Biblioteca como actor académico activo, con la participación de más de 150 asistentes de Colombia, México, Brasil, Argentina, Ecuador, República Dominicana y Costa Rica.

Durante 2025 también se dinamizaron otros servicios de apoyo académico como los laboratorios, culminando el proyecto de traslado y modernización del laboratorio de Bioquímica e investigación, con un área de 86 m², este laboratorio está dotado de mesones nuevos con capacidad para 30 estudiantes, una bodega de reactivos y un cuarto de lavado, además dotado con microscopios con tecnología de punta y una conexión más segura con el laboratorio de microbiología y el laboratorio de investigación, en el cual se ubicó el super congelador (-80°C) para el almacenamiento de muestras biológicas.

También se continuó con el proceso de remodelación del consultorio jurídico haciendo intervención en pisos, cubierta nueva, cielorrasos, áreas de atención a usuarios y unidades sanitarias. El consultorio jurídico tiene en la actualidad oficinas más adecuadas para el desarrollo de las prácticas, para la atención al público, está conectado con la red de seguridad de la universidad y ha tenido una buena acogida en un sitio de fácil acceso para los ciudadanos.

Durante el año 2025 también adelantamos varias obras de infraestructura física como un compromiso con la modernización del Edificio Histórico y el mantenimiento general del campus según nuestro Plan Maestro de Infraestructura. Destacamos el mejoramiento de aulas, auditorios, dotación de mobiliario, equipos tecnológicos, entre otros que sumaron 5.216 metros cuadrados intervenidos. A continuación reseñamos esos avances:

También en 2025 aseguramos un adecuado mantenimiento de la planta física de la Universidad según lo previsto en el Plan Maestro de Infraestructura (PMI) y en el Plan de Mantenimiento Anual (PMA). Destacamos obras importantes como los mantenimientos en ascensores, cubiertas, canales de desagüe, bodega de ingenierías, bodegas de simulación clínica, pintura y mantenimientos preventivos, adecuación de mobiliarios, podas y lavado de áreas sociales, reparaciones eléctricas y tratamiento de humedades, entre otras. Todos los gastos en mantenimiento y reparaciones de la planta física ascienden al 1,3% del gasto operacional de la Universidad. Esto ha sido un esfuerzo importante, considerando que custodiamos un bien de interés patrimonial como es el Edificio Histórico que continúa en proceso de conservación y modernización.

Durante el año 2025 empezamos a gestionar un mega proyecto de energía solar fotovoltaica que tendrá una inversión cercana a 1.540 millones de pesos, dando un paso trascendental hacia la sostenibilidad. El propósito es lograr que el 80% del consumo eléctrico de la Universidad provenga de fuentes renovables. En 2025 el Consejo Superior aprobó de manera unánime la ejecución del proyecto por medio de financiación con un crédito externo, reconociendo su pertinencia en el contexto de las políticas institucionales de sostenibilidad, eficiencia energética y responsabilidad social universitaria. El sistema en el campus principal estará conformado por una red de 595 paneles solares monocristalinos 615Wp ubicados en 1.618 metros cuadrados, tendrá 3 inversores, un medidor interno bidireccional y toda la estructura de instalación y redes. Adicionalmente en las tres casas de consultorio jurídico se ubicarán 54 paneles adicionales de la misma especificación en 154 metros cuadrados.

Los paneles serán instalados estratégicamente en tres áreas del campus: el techo de acceso a los validadores, la cubierta de los auditorios, la cubierta del consultorio jurídico y el techo del centro de medios. Actualmente el proyecto está en fase de revisión por parte del Ministerio de Minas y Energía para viabilizar el plan de financiación, la distribución estructural de la red y los permisos correspondientes para su posterior operación. El proyecto generará una reducción de emisiones de CO2 de 1.701 toneladas anuales, lo que equivale a la labor de captura de carbono que hacen casi 44 mil árboles. El proyecto tendrá además unos beneficios en capacitación ambiental y en puntos de carga para vehículos eléctricos.

Respecto a la gestión financiera del año 2025 hay resultados muy importantes para la sostenibilidad institucional que obedecen a un buen manejo presupuestal, a nuevas fuentes de ingresos derivadas de las matrículas en programas nuevos, a las gestiones en proyección social e investigación y a la gestión de recursos, manejo adecuado de la deuda y la gestión de la cartera. Pero también hay que reconocer una evolución importante que ha tenido la universidad en el manejo de procesos y capacidades administrativas ya que eso ha impactado directamente en los resultados financieros de la institución.

Por ejemplo, la organización mediante el modelo ISO9001, así como la implementación de aplicaciones tecnológicas y una mejor capacitación del personal administrativo, nos ha llevado a condiciones de mayor formalidad, mejores tiempos de respuesta, mejor trazabilidad y capacidad para gerenciar los recursos de la institución. La capacitación de los colaboradores ha sido clave en temas de gestión de riesgo, tesorería digital, actualidad tributaria, servicio al cliente, seguridad social, dominio de aplicaciones tecnológicas e inteligencia artificial.

En 2025 la articulación entre el SIGUM y el ERP (Odoo) ha permitido hacer más fluida la generación de liquidaciones, pagos de matrícula, conciliaciones, recaudos de cartera, manejo de inventarios, gestión de la nómina, contratación, gestión del presupuesto, pago a proveedores y trámites de financiación, entre otros. El SIGUM administra más de 80 procesos, especialmente de índole académico, y durante 2025 se avanzó en el desarrollo de una versión con mejor capacidad de gestión llamada AGIS, lo que permitirá que la universidad avance en la disminución de trámites, implementación de tecnologías emergentes y disminución en el uso del papel. Un avance clave aquí durante 2025 fue el desarrollo de una aplicación para el control del presupuesto con tableros de visualización para decanos y paulatinamente directores de área. Esto permite visualización en tiempo real e histórica por centros de utilidad y facilita la elaboración de informes. Además de lo anterior, estas aplicaciones permiten hacer proyecciones para determinar los presupuestos de apertura de los programas académicos, y especialmente se mejoró la gestión de compras e inventarios.

Durante 2025 atendimos más de 1.400 solicitudes de compras que se atendieron en un promedio de respuesta de 6,5 días, bajo los criterios de la política de compras. Hicimos en el año nueve conteos del inventario para 1.659 activos inventariados. Nuestro proceso de compras involucró un número importante de proveedores, por ejemplo, para servicios de aseos, cafetería, imprenta, pólizas y seguridad, tuvimos 12 proveedores de 54 ofertas recibidas. Siempre la selección se hizo con criterios de evaluación establecidos por el comité de compras, buscando el mejor beneficio, garantías e integralidad para la Universidad. Con nuestros proveedores establecimos negociaciones por pago anticipado de facturas lo que permitió que en todo el año ahorráramos $249 millones. En gestión de compras y gestión con proveedores se lograron ahorros por valor de $58.214.909 mediante la negociación de cotizaciones. Otro caso destacable fueron las acciones de negociación con las instituciones donde hacemos las prácticas de docencia servicio (CODAS), donde se lograron gestionar ahorros por $62.201.900 en las ejecuciones de las contrapartidas.

El manejo financiero en la universidad se ha fortalecido también desde las aplicaciones tecnológicas y procesos, para cumplir oportunamente con las regulaciones normativas y tributarias, la entrega de información fiscal y la rendición de cuentas, mayor oportunidad en la entrega de información al Ministerio de Educación, la DIAN, el DANE, la Alcaldía de Manizales, la revisoría fiscal, las auditorías del sistema de gestión de calidad y los reportes trimestrales de los estados financieros al Consejo Superior y los demás órganos internos de la Universidad. Durante 2025 por ejemplo, se atendieron las visitas de inspección y vigilancia del Ministerio y la DIAN, con resultados muy positivos que dan cuenta de la madurez en el manejo financiero de la institución.

Un aspecto para destacar en los últimos años ha sido el manejo de la tesorería lo que ha permitido aprovechar la amplia liquidez de la universidad y fortalecer relaciones con el sistema bancario. La búsqueda de mejores alianzas ha permitido que durante 2025 se obtuvieron 2.095 millones en rendimientos financieros y eficiencias acumuladas, representadas así, eficiencia por traspaso entre cuentas convenio fiducias $355 millones, diferencia en cambio $13 millones, descuentos por pronto pago $249 millones, Rendimientos Fondos de inversión colectiva (FIC) $119 millones, Rendimientos de cuentas especiales –Ahorro y Corrientes $1.029 millones y en CDT´s $327 millones. Solo en rendimientos financieros fueron $1.477 millones. Durante 2025 priorizamos la administración de saldos bancarios en fuentes con mejores tasas de rentabilidad, de manera que cerramos el año con el 64% de los recursos en cuentas corrientes, 21% en CDT´s y 15% en cuentas de ahorros. Los depósitos en fiducias se trasladaron casi en su totalidad por las bajas tasas de interés que tuvieron durante 2025.

El manejo de la deuda también ha sido un aspecto destacable, lo que ha hecho que la Universidad disminuya el endeudamiento, es decir, los pasivos de largo plazo. Al cierre de 2025 la única deuda de la institución era por la construcción de la Torre Emblemática, de manera que el saldo a diciembre de la obligación contraída con FINDETER a través de BBVA y BANCOLOMBIA era de $2.445 millones de pesos que incluye Capital + Intereses proyectados. Teniendo en cuenta que este crédito estructural fue adquirido en el año 2015 por un monto total de $19.802 millones (con 2 años de gracia), con corte al periodo de este informe, se habían abonado $17.357 millones de pesos a Capital y $5.816 millones de pesos a intereses, quedando solo un saldo total del 12,3% de la deuda inicial.

La liquidez de la Universidad ha incrementado sustancialmente durante el primer trimestre del año, lo que demuestra un comportamiento positivo que impacta directamente en el capital de trabajo para asumir las obligaciones de corto plazo sin tener que recurrir a préstamos en el sistema financiero, siendo un buen indicador de solvencia y sanidad financiera, al tiempo que permite obtener buenos rendimientos financieros que contribuyen al ingreso no operacional de la Universidad. De hecho, con la rentabilidad del capital acumulado que tuvo la Universidad durante 2025 se pagó el 100% de los intereses a la deuda con FINDETER para la construcción de la Torre Emblemática, y quedó un saldo para cubrir gastos de funcionamiento.

En materia de recaudo y financiación, promovimos los trámites electrónicos de manera que en la actualidad más del 85% de nuestros recaudos son digitales, y el proceso de otorgamiento de créditos y cobro de cartera se hace de manera electrónica. A raíz del cambio de términos en la financiación del ICETEX para créditos de largo plazo, en la universidad hicimos un esfuerzo por ampliar la financiación directa y esto se ve reflejado en el crecimiento del número de estudiantes que pagan a crédito su matrícula, el cual subió entre 2020 y 2025 en un 139.6%. Durante 2025 el 26% de los estudiantes financiaron su matrícula, de estos el 13.5% lo hicieron directamente con la Universidad, 11.5% con el ICETEX y 0.98% con otras entidades. En total la Universidad otorgó 2.394 créditos directos en 2025, lo que equivale a más de 9 mil millones. A pesar del aumento en la financiación directa la cartera de la universidad fue muy sana durante el 2025, con un indicador de riesgo bajo. Una estrategia que seguimos implementando fue la promoción de ferias de financiación y convenios de tasas especiales con bancos aliados.

La situación financiera de la Universidad vista desde el estado de resultados indica que durante 2025 tuvimos unos ingresos totales de 114 mil millones de pesos, con un crecimiento del 13,4% sobre los rubros del ingreso respecto al año 2024. En este año los ingresos por matrículas fueron de 86,97%, lo que equivale a un 13% de otras entradas. Cabe aclarar que hay ingresos comprometidos de proyección social sin causar que pudieran ubicar ese dato en un 16,2% si se analiza desde la contratación y convenios suscritos durante 2025. Por su parte los egresos fueron de 108 mil millones, dejando un saldo de 5.789.293 millones en excedentes para reinvertir en la actividad meritoria. En general el presupuesto de ingresos para 2025 se cumplió en un 109,83% y el presupuesto del gasto en un 102,09%, esa diferencia fue la que permitió tener utilidades, a pesar de que el presupuesto aprobado por el Consejo Superior con el que se inició el año era deficitario.

Este panorama constituye un resultado del ejercicio bastante positivo, ya que se triplicaron las utilidades respecto al año 2024. La Universidad cerró el año con 24.450 millones en capital de trabajo y un patrimonio de 51.238 millones. El EBITDA fue de 11 mil millones, cifra muy superior a la meta de 4 mil millones. Además en razón corriente fue de 2,89 pesos, lo que indica que por cada peso que debe la institución tiene casi tres pesos para asumir las obligaciones. Lo anterior es sin duda un escenario de solidez financiera que marca los frutos del trabajo proyectado en el Plan de Desarrollo de 2021 a 2025, donde la diversificación de ingresos, el crecimiento de la oferta académica y la eficiencia en el manejo presupuestal, han sido factores clave para continuar avanzando en el cumplimiento de los objetivos misionales, brindar beneficios a todos los estamentos y seguir modernizando nuestra infraestructura física y tecnológica.

Para los próximos años la Universidad se proyecta como una organización sólida y resiliente que a diferencia de las universidades privadas del país crece a tasas positivas, especialmente por cuenta de la virtualidad, lo que plantea que la gestión anticipó escenarios de riesgo y mecanismos de compensación en la disminución de matrículas. Somos una institución sólida, pero a la vez muy frágil porque la dependencia de matrículas, los cambios demográficos y las adversidades económicas y políticas, impactan de manera importante las finanzas de la universidad. Hoy por hoy vislumbramos un escenario difícil que ha sido posible mitigarlo con estrategias de crecimiento implementadas anticipadamente, lo que permitirá en los próximos años sostener la meta presupuestal en cantidad de estudiantes, no obstante, es necesario generar transformaciones que aseguren el crecimiento, diversifiquen ingresos y mitiguen la dependencia de las matrículas.

Un gran avance de la universidad en los últimos cinco años tiene que ver precisamente con el fortalecimiento del direccionamiento estratégico desde la forma como se diagnosticó anticipadamente algunos escenarios de futuro y transformación que enfrentaría la universidad durante el quinquenio. El Plan de Desarrollo 2021 – 2025 se estructuró en cuatro ejes de gestión que impulsaron la institución hacia el crecimiento, el reconocimiento y la excelencia, y el desarrollo humano y bienestar de la comunidad universitaria. Este plan se estructuró a partir de 26 objetivos estratégicos y 142 indicadores de verificación, por medio de los cuales presentamos anualmente los avances y rendición de cuentas a la comunidad universitaria.

Los resultados se pueden apreciar en una matriz de seguimiento con datos porcentuales y absolutos para comparar la evolución anual de las metas y los cambios marginales de un periodo a otro. En el siguiente enlace se presenta un tablero de visualización que facilita la interpretación mediante un semáforo de alertas. En el año 2025 el cumplimiento de metas del Plan de Desarrollo tuvo un promedio acumulado de 96,37%, jalonado principalmente por los ejes 1 y 4.

En el eje uno de Expansión y Crecimiento el cumplimiento promedio de metas para 2025 fue del 90,48%, esos resultados fueron impulsados por logros en proyección social en gestión de recursos, educación continuada, movilidad estudiantil y docente, estudiantes nuevos matriculados y ampliación de la oferta académica, cobertura regional de las matrículas en otros territorios colombianos, avances en investigación desde la clasificación de investigadores y grupos, apropiación social de conocimiento, visibilidad, investigación formativa y formación de alto nivel, cofinanciación de la investigación, incentivos y beneficios para impulsar la producción académica, tasas oportunas de graduación y mitigación de la deserción estudiantil. No obstante faltan más esfuerzos por promover la movilidad saliente, consolidar la regionalización, crecimiento de la presencialidad y potenciación de la educación continuada mediante plataformas como línea de negocio.

Por otra parte, en el eje dos de Reconocimiento y Excelencia las metas se cumplieron en 2025 en un promedio de 118,75%, donde sobresale la gestión de las comunicaciones, el crecimiento de seguidores en redes sociales, las visualizaciones, el posicionamiento nacional de la investigación en rangkings de competitividad, los resultados positivos en auditorías del sistema de gestión de calidad y sobre todo la acreditación institucional y de programas. Claro está, debemos mejorar en la promoción de procesos de autoevaluación y en aplicación de instrumentos evaluativos de esos procesos de mejora continua.

Desde el eje tres, las metas de Desarrollo y Bienestar se cumplieron en promedio en 91,45%. Se destacan avances importantes en el mejoramiento de la planta física y tecnológica, la promoción de la salud, el deporte y cultura, la vinculación docente, promociones y ascensos, beneficios económicos y convencionales para los trabajadores, el desempeño y evaluación de docentes y administrativos, la dotación de recursos y medios educativos y el apoyo a la financiación estudiantil. Debemos seguir trabajando para prevenir la deserción e impulsar los servicios de bienestar universitario, especialmente en la virtualidad.

Por último, en el eje cuatro de Transformación de la cultura organizacional la medición de 2025 demostró que mejoró la percepción de los trabajadores de la universidad sobre la Cultura Organizacional y Clima Laboral, pasando de un puntaje de 5.9 en 2022 a 6.34 en 2024 (sobre 7). En este eje el cumplimiento promedio de metas fue del 106,29%. En este aspecto se destacan fortalezas significativas dentro de la institución, los colaboradores perciben una mayor satisfacción y claridad en su rol individual y con su equipo de trabajo. Esto indica que la colaboración y la operatividad a nivel de áreas son los principales pilares que cohesionan el ambiente laboral. Además, hay una alta aceptación y promoción de los pilares culturales propuestos por el Plan de Desarrollo, con algunos factores más destacables como la confianza, el servicio, la sostenibilidad y gestión institucional.

A continuación presentamos una matriz comparativa de la evolución de los principales indicadores de desarrollo de la Universidad con referencia a los periodos de acreditación institucional y en un comparativo de los últimos tres años para observar los avances más significativos. Se tomaron los ítems más representativos sobre la evolución de la oferta académica, el número de estudiantes y profesores, el desempeño de la investigación científica y la proyección social, así como los recursos de apoyo académico y administrativo.

Durante el año 2025 trabajamos en la construcción de un nuevo Plan de Desarrollo el cual será el instrumento de direccionamiento estratégico que orientará las decisiones académicas, administrativas y de gestión de la institución en los próximos cinco años. Este Plan surgió en un momento de profundas transformaciones globales, demográficas y tecnológicas que interpelan a la educación superior y exigen a la Universidad asegurar la calidad académica, el posicionamiento científico, la innovación educativa, el impacto social y la pertinencia para la empleabilidad y el desarrollo humano.

Este Plan se articula con los compromisos derivados de los procesos de autoevaluación y acreditación institucional ante el CNA, lo que garantiza coherencia entre el plan de mejoramiento y la planificación prospectiva al 2030, evitando esfuerzos paralelos y potenciando una gestión integrada de la calidad. Se construyó, en sintonía con las mega tendencias que hoy redefinen la educación superior, tales como, adaptación al contexto, innovación y calidad, transformación digital, globalización, bienestar, reconocimiento de los actores, fortalecimiento de la gobernanza y la gestión universitaria.

La formulación del Plan fue el resultado de un amplio proceso participativo, que involucró a directivos, profesores, estudiantes, graduados, colaboradores administrativos y el sector externo. La construcción del Plan se fundamentó en las apreciaciones de toda la comunidad universitaria, así como en los retos de mediano y largo plazo que debe enfrentar la institución de cara a las mega tendencias del sistema educativo colombiano y mundial, como también los desafíos de la acreditación institucional y de programas. La lectura de las expectativas de la comunidad universitaria se dio a partir de varios procesos de reflexión crítica, propositiva y constructiva sobre el rumbo de la Institución. Este ejercicio permitió organizar una propuesta retadora por objetivos estratégicos, con una mirada panorámica de los avances y retos de la universidad en los próximos cinco años.

De manera transversal, el Plan reafirma la trayectoria, visibilidad y compromiso social de la universidad y sus facultades; fortalece la formación humanista y ciudadana como sello identitario; y asume la transformación digital, la inteligencia artificial y las tecnologías emergentes desde una perspectiva ética, humanista y responsable. El Plan de Desarrollo se fundamentó además en una mirada prospectiva y colegiada de las facultades desde sus categorías de pensamiento, visión a 2030 y propuestas de transformación académica.

Con esta apuesta podremos consolidar la institución como una Universidad Sostenible que transforma vidas a través de la educación, capaz de desarrollar capacidades sociales para incidir en el territorio y enfrentar las crisis contemporáneas con sensibilidad humana por lo colectivo, en un entorno educativo adaptado al contexto, innovador, pertinente, digital y global, que promueve el bienestar, reconoce a sus actores y dispone de condiciones adecuadas de gobernanza y gestión. La estructura del Plan se organiza en tres ejes de gestión que se articulan a los macroprocesos institucionales de la siguiente manera:

• Eje 1. Pertinencia y calidad académica, que agrupa ocho objetivos estratégicos orientados a consolidar una educación pertinente, inclusiva y de alta calidad; fortalecer la educación virtual; robustecer el ecosistema de ciencia, tecnología e innovación; profundizar la proyección social; ampliar la internacionalización e interculturalidad; potenciar la cultura de autoevaluación y autorregulación; enriquecer los recursos y medios educativos; y consolidar una infraestructura física y tecnológica moderna, sostenible y ciber resiliente que potencie el aprendizaje.

• Eje 2. Desarrollo humano y bienestar, que integra siete objetivos estratégicos relacionados con el desarrollo profesoral, el bienestar y acompañamiento estudiantil, el compromiso del personal administrativo, la promoción de una universidad saludable, la transformación de la cultura y el clima organizacional, la fidelización de los graduados y la consolidación de una cultura institucional que valore y respete la diversidad como condición de justicia social.

• Eje 3. Gobernanza, gestión y sostenibilidad, que reúne siete objetivos orientados al direccionamiento estratégico, el fortalecimiento del sistema de gobierno y la estructura administrativa, el mejoramiento de la gestión jurídico-administrativa, el aseguramiento de la sostenibilidad financiera, la promoción de la sostenibilidad socioambiental, y el fortalecimiento de las comunicaciones y marketing institucional como mecanismos de diálogo, identidad y posicionamiento de la institución.

El Plan de Desarrollo 2026-2030 propone una universidad que reafirma su vocación humanista y su compromiso con la transformación social, mientras se adapta a un entorno dinámico mediante la innovación pedagógica, la investigación con impacto, la internacionalización, la transformación digital y la sostenibilidad integral. Es un Plan construido colectivamente, que reconoce las voces de los distintos estamentos, capitaliza los logros de la trayectoria institucional y traza una hoja de ruta clara para que la Universidad de Manizales continúe siendo un referente regional, nacional e internacional. Para conocer detalles del Plan de Desarrollo se puede visitar el micrositio donde se reseña todo el ejercicio participativo, la estructura y principales estrategias: https://plandesarrollo.umanizales.edu.co/

Para el año 2026 el gran reto que tenemos como institución es la operacionalización del Plan mediante rutas de acción claras a partir de los indicadores y metas propuestos, así como la retroalimentación de todos los estamentos para asegurar que el Plan siga siendo un documento vivo, abierto, susceptible de transformarse en la medida que la Universidad avanza. Debe ser un Plan con énfasis en la sostenibilidad financiera, con un sentido humano y muy orientado a lo digital. Este Plan determinará las grandes transformaciones que enfrente la universidad en los próximos cinco años para asegurar su perdurabilidad en el tiempo.